张瑞敏（海尔创始人）_百度百科
海尔创始人）_百度百科 网页新闻贴吧知道网盘图片视频地图文库资讯采购百科百度首页登录注册进入词条全站搜索帮助首页秒懂百科特色百科知识专题加入百科百科团队权威合作下载百科APP个人中心张瑞敏是一个多义词，请在下列义项上选择浏览（共7个义项）展开添加义项张瑞敏播报讨论上传视频海尔创始人收藏查看我的收藏0有用+10张瑞敏，汉族，1949年生，山东莱州人，全球50大管理思想家 [45]， [2] [46]Thinkers50“全球最具影响力的50大管理思想家”终身成就奖获得者 [74]。现任海尔集团董事局名誉主席。 [49]海尔集团创始人。中文名张瑞敏国 籍中国民 族汉族籍 贯山东莱州 [50]出生日期1949年1月5日毕业院校中国科技大学主要成就创建全球白电第一品牌海尔创造了OEC管理模式和市场链管理主要成就创造人单合一双赢模式等管理模式金融时报50位最受尊敬商业领袖连续当选三届中央委员会候补委员"Thinkers50终身成就奖"获得者 [74]人单合一模式和生态品牌创立者 [8] [43]展开主要成就创造人单合一双赢模式等管理模式金融时报50位最受尊敬商业领袖连续当选三届中央委员会候补委员"Thinkers50终身成就奖"获得者 [74]人单合一模式和生态品牌创立者 [8] [43]首创物联网时代“三生体系” [9]收起职 业企业家 [7]代表作品《海尔是海》《永恒的活火》 [10] [75]学 历工商管理硕士主要荣誉第一位登上哈佛讲坛的中国企业家政治面貌中共党员出生地山东青岛 [76]目录1人物经历2人物成就3社会职务4所获荣誉5创业历程6管理成就▪管理模式7主要作品▪文章▪电影▪漫画▪图书▪期刊▪报纸人物经历播报编辑名牌战略阶段（1984-1991） [46]1984年3月，任青岛市家用电器工业公司副总经理，成为青岛电冰箱总厂（海尔集团前身）引进国外生产技术的项目负责人。12月26日，出任青岛电冰箱总厂厂长,制定了海尔第一个发展战略——名牌战略。 [46]1985年，果断决策，砸毁76台有缺陷的冰箱。这就是在中国企业乃至世界企业留下浓墨重彩一笔的“砸冰箱”。 [46]张瑞敏1988年12月，带领海尔获得了中国电冰箱史上第一枚质量金牌。1990年，带领海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”。多元化战略阶段（1991-1998） [46]1991年12月，成立海尔集团，任总裁，并制定了海尔第二个发展战略——多元化战略。1992年，第一次作为党代表参加中国共产党第十四届全国代表大会；开始建设中国家电业第一个工业园，青岛海尔工业园。1993年，主导了青岛海尔股票上市，股票代码600690。 [46]1995年，海尔以“吃休克鱼的方式”兼并原红星电器。1997年，参加中共十五大。国际化战略阶段（1998-2005） [46]1998年，应邀到美国哈佛大学授课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家；“海尔文化激活休克鱼”案例选入哈佛商学院案例库；制定海尔第三个发展战略——国际化战略。1999年，决定带领海尔出海发展，在美国南卡州建立生产基地。 [46]同年，出任海尔集团董事局主席。 [46]2000年5月，改任海尔集团首席执行官，成为中国家电业第一位CEO；出席第三十届达沃斯经济论坛，归国后撰写题为《“新经济”之我见》的文章，提出“不触网，就死亡”。 [46] [65]2002年，参加中共十六大，并入选主席团，当选为第十六届中央委员会候补委员；由中影集团、山东电影制片厂联合投拍的，以张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》上映。2003年，出席在日本横滨市举行的“2003生产革新综合大会”，是唯一获邀的中国企业家。2004年，在张瑞敏的带领下 ，海尔年营收达到 1000亿，遥遥领先于行业其他产业。 [61]全球化品牌战略阶段（2005-2012） [46]2005年，张瑞敏在海尔全球经理人年会上正式提出“人单合一”模式。 [66]2007年，参加党的十七大，并当选为中国共产党第十七届中央委员会候补委员。2008年，率先推行零库存下的即需即供战略，砸掉仓库，使海尔在当时的金融危机中未受到较大影响。2011年，主导海尔并购日本三洋白电项目。网络化战略阶段（2012-2019） [46]2012年，出席中共十八大，并当选为中共第十八届中央委员会候补委员。制定海尔第五个发展战略——网络化战略。2013年，面对移动互联网浪潮，加速推动海尔转型变革，提出“企业无边界 、管理无领导、供应链无尺度”（简称“三无”）理念。 [62]2014年，基于人单合一模式进一步探索提出 “企业平台化、员工创客化、用户个性化”管理变革，加速推进海尔由“制造产品的加速器”转变为“孵化创客的加速器”。 [63]2015年，在“人单合一模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上作主题演讲，系统阐述人单合一2.0——共创共赢生态圈模式。作为唯一受邀的中国企业家，在第七届德鲁克全球论坛上发表演讲；入选“2015年度Thinkers50榜单”并荣获Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice)。2016年，主导海尔集团兼并美国通用电气旗下家电业务。 [46]入选《财富》（中文版）发布的2016“中国最具影响力的50位商界领袖”。 [12]在第86届耶鲁CEO峰会上，张瑞敏被授予“传奇领袖奖”，成为本年度唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖。 [13]2017年，当选党的十九大代表 [15] [46]，入选美国《财富》杂志发布的2017年度“全球最伟大50位领袖”。 [14]2018年12月，党中央、国务院授予张瑞敏同志改革先锋称号，颁授改革先锋奖章，并获评注重企业管理创新的优秀企业家。 [16]2019年，海尔以“物联网生态”品牌进入BrandZ全球品牌百强榜单，成为全球首个也是唯一物联网生态品牌。 [46] 生态品牌战略阶段（2019-今） [46]2019年12月，制定海尔第六个发展战略——生态品牌战略。 [46]2021年3月，入选财富中文网发布的“2021年中国最具影响力的50位商业领袖”。 [40]在第六届中国制造强国论坛上，荣获“物联网引领者·中国制造终身成就奖” [46]2021年6月，全球领先的洞察与咨询公司凯度首次颁发了BrandZ™历史上的首个个人荣誉，张瑞敏荣膺“BrandZ™最具价值全球品牌——物联网生态品牌创立者” 称号。 [43]2021年11月5日，张瑞敏辞任海尔集团董事局主席，受邀担任名誉主席。 [48]由此首创生态型企业传承新机制。 [50]2021年11月27日，海尔集团公司发生工商变更，企业法定代表人从张瑞敏变更为周云杰。 [51]2021年12月24日，担任链群合约研究中心总顾问。 [67]人物成就播报编辑张瑞敏始终坚信“没有成功的企业，只有时代的企业。”创业37年来，带领海尔集团从一个濒临倒闭、资不抵债的集体所有制小厂发展成为物联网时代世界引领的生态型企业。 [50]海尔集团首席执行官张瑞敏打造了一个全球化企业：在张瑞敏的带领下，1984年营业额只有348万元、亏空高达147万元的青岛电冰箱总厂，到2020年已发展成为全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业。其中，海尔集团旗下上市公司之一的海尔智家荣居世界500强。 [50]创立了一个世界级品牌：海尔连续12年蝉联欧睿国际世界白电第一品牌。在此基础上，海尔创立了物联网生态品牌，并连续三年蝉联全球品牌百强榜中唯一生态品牌。 [42]目前海尔集团除拥有海尔、卡萨帝、统帅、GE Appliances、斐雪派克Fisher&Paykel、AQUA、Candy等智能家电品牌外，还创出了卡奥斯COSMOPlat、日日顺、盈康一生、海尔生物医疗、海纳云等生态品牌新物种。生态品牌新物种海尔生物医疗已成功上市科创板，成为科创板科技生态第一股。 [46]首创了一个引领的商业模式：2005年张瑞敏首次提出人单合一模式。经过16年持续探索精进，人单合一已经成为物联网时代引领的管理范式。 [49]2021年9月17日，张瑞敏和欧洲管理发展基金会主席埃里克·科尼埃尔联合签署首张人单合一管理创新体系国际认证证书，标志着中国企业创造了首个管理模式国际标准，开创了中国企业从接受国际标准认证到输出国际标准认证的新时代。 [50]缔造了一种创客文化：张瑞敏的贡献不仅仅在于有形的方面，更体现在他坚持以“人的价值最大化”为宗旨，倡导并推动持续创业创新的海尔文化，让每个平凡的员工都有机会成为自主人的创客，人人都是自己的CEO，为实现共创价值、共同富裕做出有益探索。目前海尔创业平台已先后诞生创业企业4000+，且由于海尔平台高达49%的成功孵化率，让平台中走出了161家A轮以上融资企业、37家瞪羚企业、5家独角兽企业、18家Pre-IPO企业、4家上市企业、1家龙企业。 [64]党和国家对张瑞敏的卓越贡献给予高度肯定。张瑞敏连续当选中共第16届、17届、18届中央委员会候补委员 [44]，先后获授党中央和国务院颁发的“改革先锋”奖章、“最美奋斗者”荣誉称号。 [50]社会职务播报编辑中国企业联合会、中国企业家协会副会长。 [70] 中国企业联合会、中国企业家协会常务理事。 [71]所获荣誉播报编辑张瑞敏■美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石个人终身荣誉奖”（1996）■第一个登上哈佛讲坛的中国企业家（1998）■ 英国《金融时报》“全球30位最受尊重的企业家”（1999）■ 《福布斯》刊登张瑞敏封面文章（2001）■ 中共中央“全国优秀共产党员”（2001）■ 中央电视台《经济半小时》与普华永道联合评选的2001年度中国“令人尊敬的上市公司领导人”（2001）■ “2001CCTV中国经济年度人物”及“2001年CCTV中国经济年度人物公众奖”（2001）■ 世界性慈善组织国际联合劝募协会“全球杰出企业领袖”（2002）■ 当选中国共产党第十六届中央委员会候补委员（2002）■ “感动中国2002年年度人物”（2002）■ 以张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》上映（2002）■ 美国《财富》杂志“亚洲25位最具影响力的商界领袖”（2004）■ 香港《亚洲资本》杂志评选的“亚洲企业变革50人”（2004）■ 《财富》（中文版）“中国最具影响力的25位商界领袖”，位居榜首（2005）■ 英国《金融时报》50位“全球最受尊敬商业领袖”（2005）■ “中国质量领域最高荣誉奖”（2005）■《财富》（中文版）“中国最具影响力的25位商界领袖”，两次位居榜首（2006）■ 首届亚洲品牌颁奖盛典上荣获“亚洲品牌创新终身成就奖”（2006）■ 当选中国共产党第十七届中央委员会候补委员（2007）■ 国家人事部和国家质量技术监督局颁发的“全国质量工作先进个人”（2007）■ 《中国经济周刊》发布的“中国改革开放30年经济百人榜”（2008）■ 北京大学管理案例研究中心联合《北大商业评论》发布的“中国最受尊敬企业家”（2008）■ 中国改革与发展高峰论坛“中国改革30周年功勋人物”（2008）■ 由国资委研究中心等联合发布的“30年中国品牌人物贡献奖”（2008）■ 海尔美国工业园所在地坎姆顿卡绍县颁发的“Community Job Development”奖（就业发展贡献奖）（2008）■ 上榜《福布斯》（中文版）“2009中国慈善榜”（2009）■ 《中欧商业评论》组织的“60年·中国管理20人”，排名首位（2009）■ 中央电视台“CCTV60年60品牌”活动中，荣获“中国品牌杰出贡献奖”（2009）■ 《求是》杂志“新中国成立60周年突出贡献人物”（2009）■ “第四届改革之星颁奖典礼暨影响中国改革高层论坛”上，荣获“改革之星—新中国60年·60位改革人物”荣誉称号（2009）■ “山东省100位为新中国成立、建设做出突出贡献的英雄模范人物”（2009）■ 参加新中国成立60周年国庆观礼，现场观看阅兵等庆祝活动（2009）■ “山东省推动自主创新功勋企业家”称号（2009）■ 共青团中央“希望工程20年特殊贡献奖”（2009）■ 美国《商业周刊》“2009中国最具影响力40人”（2009）■ “CCTV 经济年度人物”评选出的“十年商业领袖人物”（2009）■ 中国品牌发展组织委员会“60年中国品牌功勋人物”（2010）■ 美国《财富》（中文版）“中国最具影响力商界领袖”（2010）■ 全球政商领袖峰会2011年度“全球睿智领袖精英奖”（2011）■ 青岛市“十佳优秀共产党员”（2011）■ 经济日报社主办的2011中国自主创新年会上，荣获“十大创新人物”（2011）■ 美国《财富》（中文版）“中国最具影响力50位商界领袖”（2012）■ 荣获第七届“袁宝华企业管理金奖”，是唯一获此殊荣的家电企业领导人（2012）■ “纪念邓小平南方谈话20周年暨影响中国改革20年20人论坛”上，荣获“影响中国改革20年20人”荣誉（2012）■ “卡内基卓越领导人奖”（2012）■ 当选中国共产党第十八届中央委员会候补委员（2012）■ 欧洲顶级商学院瑞士IMD授予张瑞敏“IMD管理思想领袖奖”（2012）■ 荣获“亚洲品牌永远精神领袖奖”（2013）■2014凤凰财经峰会2014年度“改革动力奖”（2014） [17]■美国最佳实践研究所（BPI）颁发的“杰出首席执行官”（2015） [18]■张瑞敏入围Thinkers50“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice)，是唯一入围的中国企业家（2015） [1]■2015年11月9日，张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”（2015） [19]■荣膺“2015青岛年度经济人物”（2016） [11]■入选《财富》（中文版）发布的2016“中国最具影响力的50位商界领袖”（2016） [12]■在第86届耶鲁CEO峰会上，张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖项，成为本年度唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖（2016） [13]■荣获2016中国自主品牌峰会最高荣誉“中国自主品牌特别致敬人物”（2016） [20]■入选100名改革开放杰出贡献对象（2018） [16]2018年12月18日，党中央、国务院授予张瑞敏同志改革先锋称号，颁授改革先锋奖章，并获评注重企业管理创新的优秀企业家。 [21]■获评“山东省优秀企业家”，并记一等功奖励。（2019） [22]■2019年9月15日，入围中央统一部署的“最美奋斗者”学习宣传活动建议人选（2019） [23]■2019年9月25日，被授予“最美奋斗者”荣誉称号 [4]。■2019年10月19日，入选2019福布斯年度商业人物之跨国经营商业领袖名单。 [5]■2019年10月26日，荣获70年70企70人“中国杰出贡献企业家”称号。 [24]■2019年11月18日，Thinkers50在伦敦发布的2019年最新榜单，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏成功入选，并连续三次登榜，排名已由上一届的26位，上升至15位。 [25-26]■2019年11月23日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏上榜中国企业形象十大影响力人物榜单。 [27]■2020年4月13日，《财富》（中文版）发布2020年中国最具影响力的50位商界领袖榜单，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏入选 [28]。■2020年9月27日，2020中国管理科学大会暨第七届管理科学奖颁奖典礼举行，海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏被授予该会议最高荣誉“管理科学特殊贡献崇敬奖”，成为该奖首位企业家得奖主。 [6]■2020年12月18日，位列《2020中国品牌人物500强》第160位。 [29]■2021年3月17日，入选财富中文网发布的“2021年中国最具影响力的50位商业领袖”。 [40]■2021年3月，荣获中国制造终身成就奖 [41]。■2021年6月29日，全球领先的洞察与咨询公司凯度首次颁发了BrandZ™历史上的首个个人荣誉，张瑞敏荣膺“BrandZ™最具价值全球品牌——物联网生态品牌创立者” 称号。 [43]■2021年9月，入选山东省杰出企业家拟表彰建议人选。 [47]■2021年12月，入选《2021中国品牌人物500强》榜单，位列第29名。 [68]■2022年2月，被评为“山东省杰出企业家”。 [69]2023年11月，荣获Thinkers50“全球最具影响力的50大管理思想家”终身成就奖。 [72]创业历程播报编辑名牌战略阶段1984年——1991年观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。经典创业故事：砸冰箱1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。多元化战略阶段（1991年——1998年）观念：抓住南巡讲话的机遇，以制造多元化高质量产品的观念，为用户提供所希望的系列白电高质量的产品和服务这一时期，张瑞敏抓住小平同志南巡讲话的机遇，积极进行企业兼并和工业园的建设。当时，海尔兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的多个企业，有的甚至是跨所有制兼并。通过兼并，海尔一下进入到了很多领域，但进入很多领域只是手段，不是目的。张瑞敏的目的是为用户提供他们所希望的系列白电高质量的产品和服务。差异化的路径：通过进入哈佛的“吃休克鱼”案例的思路兼并18家企业。创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。这一阶段，张瑞敏实现目标的差异化路径就是被哈佛商学院采用的“海尔文化激活休克鱼”案例。按照这一思路，海尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。张瑞敏提出一个口号：“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重的就是提高人的素质，改变人的观念。这和很多企业的兼并完全不一样。当时海尔提出要多元化发展时，受到外界很多质疑，很多人认为海尔做多元化肯定不行。但张瑞敏觉得本质不在于专业化还是多元化，本质在于能不能有一个可以给用户提供系列的、高质量产品和服务的体系。如果没有，专业化和多元化都没用。这个时期很多企业意识到质量的重要性了，忙于补质量这一课，顾不上服务体系的建设。而张瑞敏已经提出星级服务了，后来便有了海尔最有名的服务体系。海尔成果：从市场角度来看，海尔初步建成了全国第一个家电工业园。从管理角度看，1995年海尔日清管理法获得国家管理一等奖。经典创业故事：海尔文化激活“休克鱼”1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作？如何发展？于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处？是技术问题？资金问题？员工问题？而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”1998年3月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。国际化战略阶段（1998年——2005年）观念：抓住加入WTO的机遇，以出国创牌而非仅出口创汇的观念。在与国际接轨中，以三步走的战略倒逼自己。这个阶段，张瑞敏在观念上抓住了中国加入WTO的机遇，以出国创牌，而非出口创汇的观念确定了海尔的定位。要达到的目标是为用户提供价值。差异化路径：通过南卡设厂及购并意大利工厂暴露出自己的差距。创出一条提高素质成为国际化人才，以推进国际化战略实施的道路。这个时期，中国市场越来越开放，但宁可在国内喝汤也不到国外去啃骨头的观念决定了很多家电企业做定牌，而不是创牌。当时海尔采取了两个差异化的路径，一是在美国南卡建厂，二是购并意大利一家冰箱厂。这两个举措当时引起了很大的争议，当时媒体说美国的工厂都到中国来设厂，海尔反其道而行的跑到美国去设厂，最后肯定以失败告终。张瑞敏知道，到美国设厂肯定没有成本的优势，但今天来看当时的决策是对的。并购意大利工厂也曾被记者认为是一个最愚蠢的决定，但实践证明这一决策不但不愚蠢，反而是一个很有前瞻性的决定，意大利工厂在海尔“三位一体”战略的落地中起到了重要作用。今天消费者在德国市场上看到的卖得很贵的冰箱就是意大利工厂生产的。海尔成果：从市场的角度看，这7年海尔建立了制造工厂18个，营销中心17家，研发中心9家，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局。从管理角度看，张瑞敏创新的市场链管理案例在2000年进入瑞士的洛桑商学院。当时提出让人人成为SBU，实际要让每一个人都成为一个盈利的单位。海尔为何在美国建厂？1999年，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。随着中国企业“走出去”的起航，海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。全球化品牌战略阶段（2005年——2012年）观念：抓互联网时代的机遇以满足用户个性化需求的观念加快走上去的步伐，争取为全球用户提供白电引领的体验。这个阶段，张瑞敏在观念上抓住了互联网时代的机遇。从满足大规模制造转变为满足用户个性化需求的观念，加快走上去的步伐。从创造用户的角度和创造用户满意体验的角度，目标是为全球用户提供白电引领的体验。差异化的路径：通过零库存即需即供的推进，并建立社区店，配以建成的三专店体系，创立一条从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。当行业都在打价格战时，张瑞敏率先在家电业推进零库存下的即需即供战略，建立社区店，配以建成的三专店体系，建立一条以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。要做到零库存下的即需即供，也就是用户要就能马上提供，用户不要也不会形成库存。在营销体系上，第三个战略阶段海尔开始建专卖店。当别人还依靠大连锁时，张瑞敏又进了一步，建立社区店，建成三专店。这些体系直接面对用户，直接满足用户需求，加上零库存下的即需即供，完全形成一个综合的体系去实现从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的转型道路。海尔成果：从市场角度来看，建立了五大研发中心，这些研发中心和原来的9个研发中心完全不一样，是平台型的研发中心。原来研发中心指的是自己有多么高能力的研发人员，自己的研发机构就有多么高的能力。海尔的研发中心是看能整合到什么样的能力，就代表研发中心有什么样的能力，所以这五大研发中心完全是平台型的，以此形成世界就是我的研发部的开放式创新体系。另一个市场上的成功就是收购了三洋白电和新西兰国宝级品牌斐雪派克两个资源。从管理角度来看，海尔及其人单合一双赢模式已经成为世界多家商学院研究的对象。经典创业故事：张瑞敏砸仓库2008年，由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了，但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来，至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此，当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。2008年8月28日，海尔历史上又一个值得铭记的日子，这一天，张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。张瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不出去就停下来，停下来怎么办？停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。国庆节之后，金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。网络化战略阶段（2012年——2019年）2012年12月26日，海尔创业28周年之际，张瑞敏宣布海尔进入第五个战略阶段，其战略主题为网络化战略。互联网时代的不断求索2012年12月，瑞士洛桑。全球知名商学院瑞士IMD将“IMD管理思想领袖奖”颁给了海尔集团首席执行官张瑞敏，以表彰其对现代管理艺术与实践所做的贡献。时间向后回拨一天，西班牙IESE的学术报告厅内，张瑞敏在IESE商学院院长卡纳尔的陪同下，走进学术报告厅。随着演讲开始，一场关于互联网时代企业管理思想的碰撞由此展开！在了解到张瑞敏受邀即将来西班牙，就互联网时代企业管理话题，阐释海尔人单合一管理理论做演讲报告的消息后，来自欧洲管理领域的各界专家学者精英来到现场。“由于海尔人单合一双赢模式在其所属国际化企业推广获取的成功，这一管理创新模式也在欧洲引起极大关注。原本计划300个到场听讲名额，结果有600余人申请，这在IESE商学院历年举办的学术讲座活动中是非常少见的。”西班牙IESE商学院相关人士介绍。在一个多小时的演讲中，张瑞敏的观点和见解，让全场听众聚精凝神。在瑞士IMD商学院，张瑞敏带去的人单合一双赢模式同样很受关注。 “张瑞敏先生，请问您是如何将人单合一模式贯彻到整个企业具体运转流程中的？”“您说海尔的转型是在应对第三次工业革命的挑战，这是否意味着海尔成功转型后的经验，可以让全球企业来借鉴？”……现场的企业家和学生争相提问。IESE商学院卡洛斯教授对张瑞敏此行的评价是：张瑞敏先生的演讲，给沉闷的欧洲经济吹来一股清新之风，张瑞敏先生带领海尔所进行的商业模式创新，就是一场互联网时代管理思想解放运动。从传统走向现代，从封闭走向开放，从守旧走向创新，海尔模式创新的本质就是一种对进取、速度与价值的追求，通过对人单合一文化融合的研究，海尔的探索具有了时代意义。2015年11月5日—9日，张首席踏上欧洲“求索之旅”，应邀出席德鲁克全球论坛、全球最具影响力的Thinkers50颁奖典礼，并与"管理哲学之父"查尔斯·汉迪、“管理领域伟大的离经叛道者”亨利·明茨伯格、《逆向创新》作者维杰伊·戈文达拉扬等多位国际知名管理学者进行了交流。《管理百年》作者、Thinkers50创始人斯图尔特·克雷纳评价：以前中国没有现代企业的管理思想，但是现在有了。海尔的管理真的具有启发意义和创新精神，过去我们从西方的企业寻求灵感，现在我们放眼全球，海尔就是在管理创新上最杰出的企业之一。企业转型是时代的要求在2016国是论坛上，作为主旨演讲环节的唯一企业代表，张瑞敏首先阐释了互联网时代中，大企业转型的原因。张瑞敏认为，传统的企业管理理论模式不仅是过时了，更是被颠覆了。对时代而言，用户需要的是个性化需求，但传统的流水线只能提供大规模制造，这就要求企业必须从大规模制造变成大规模定制。同时，过去是信息不对称，而现在信息不对称的主动权到了用户手里，在张瑞敏看来，这就要求企业去中间化、去中介化。这种思维也彻底颠覆了以科层制为代表的传统管理模式，换句话说，大企业转型很重要的原因是时代的要求。 [3]生态品牌战略阶段（2019年——至今）2019年12月26日，以“人是目的，有生于无”为主题的海尔集团创业35周年暨第六个发展阶段战略主题和企业文化发布仪式在青岛举行。在纪念日现场，张瑞敏发布了海尔集团第六个战略阶段——“生态品牌战略”，这标志着海尔正式开启了第六个战略阶段，并向着物联网生态的方向全面迈进。同时，张瑞敏也发布了最新的“海尔精神：诚信生态，共赢进化”与“海尔作风：人单合一，链群合约”。 [42]管理成就播报编辑张瑞敏之所以在国际上享有盛誉，不仅是因为他传奇般地把一个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展为年营业额逾千亿元的全球化公司，而且他以卓有成效的管理为管理界输出了一个又一个创新的商业模式和经典管理案例，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理法，到每个人都面向市场的市场链管理，再到互联网时代的“人单合一双赢”模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价， [30]实现了我国企业管理从学习模仿到引领世界的突破。 [46]张瑞敏先后应邀到哈佛大学、南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、日本神户大学、香港科技大学、西班牙IESE商学院等做演讲，交流企业兼并、财务管理、企业文化等方面内容。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表，“竞争战略之父”迈克尔·波特评价其为“杰出的战略思想家”。2015年11月5日至6日，作为唯一受邀发言的中国企业家，张瑞敏参与了在维也纳举办的彼得·德鲁克全球论坛，并参加圆桌论坛活动。开幕式上，彼得·德鲁克欧洲学会会长理查德·斯特劳布（Richard Straub）隆重介绍张瑞敏为“欧洲所熟知的中国最著名的CEO” [31]。11月9日，张瑞敏应邀到伦敦参加全球最具影响力的“50大管理思想家”颁奖典礼，荣获Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice)并入选“2015年度Thinkers50榜单”，是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。 [32]2016年6月8日，在美国纽约公共图书馆Schwarzman大楼举办的第86届耶鲁CEO峰会论坛上，张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖，成为今年唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖。耶鲁大学管理学院领导力项目高级副院长Jeffrey Sonnenfeld（杰弗里 桑尼菲尔德）评论道：张瑞敏是一位真正的全球商业巨人，他令他的竞争对手、同行以及像他一样的中国商业领导人都肃然起敬。作为一个转型领导者，他汲取中西方商业实践的精华，创造了他自己独特的模式。 [13]人单合一模式2005年9月20日，张瑞敏在海尔全球经理人大会上首次提出“人单合一”。 [46]人单合一：“人”即员工，“单”不是狭义的订单，而是用户资源。“合一”就是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。 [46] 海尔“人单合一双赢”模式荣获第十八届“全国企业管理现代化创新成果奖”，该奖项被誉为中国企业管理创新的“奥斯卡”。 [46]管理成果：生态链小微群概念、人单合一计分卡、链群合约等 [46]①生态链小微群链群，即生态链上的小微群，是海尔自发涌现出来的一种组织创新形式。链群是解决了过去海尔小微之间以及小微与外部合作方的并联协同问题，构建了开放、共赢的生态。链群由小微节点自发链接而成，其与企业之间不是传统意义上的汇报关系、委托代理关系或上下级关系，而是平等互利的契约关系。“链群合约”则是为了实现对链群各节点的有效激励、约束和协调，并使得各个链群团队在快速满足用户需求、实现用户体验迭代这一共同目标的指引下互相监督、高效协作的一种契约设计。 [46]②人单合一计分卡人单合一计分卡是由海尔集团在物联网时代首创的，承接了人单合一模式和用户付薪理念，是从组织变革和生态成果两方面考评链群绩效，推动海尔转型的操作体系抓手和评价工具。人单合一计分卡体现了海尔集团颠覆传统组织形态和引爆用户体验的战略方向指引。 [46]人单合一计分卡的评价体系分为纵横两个维度和一个链接机制，纵轴四个刻度，分别是自组织、自驱动、自增值和自进化；横轴三个刻度，分别是高端品牌、场景品牌和生态品牌，横轴三个刻度分别对应这“三生”——生态圈、生态收入、生态品牌，这物联网时代最核心的商业特征；纵横轴之间靠一个增值分享机制有机链接，并动态优化。人单合一计分卡的两个轴，纵轴颠覆了传统的组织，目标是在链群合约的驱动下，实现链群的自涌现，横轴颠覆了传统的市场，目标是实现生态的自扩展、物种的自涌现。 [46]管理发展学界最大的国际组织、全球三大认证机构之一的欧洲管理发展基金会EFMD认为，人单合一计分卡是物联网时代的战略管理工具。 [46]③共赢增值表共赢增值表海尔转型成为物联网时代的财务工具。美国管理会计师协会总裁兼首席执行官杰弗里•汤姆森表示，共赢增值表结合了财务数据与非财务数据，能够更好的对企业和用户价值进行评估。无论是上市公司还是科创企业，都应该提供出“第四张表”。 [46]共赢增值表内涵丰富，主要有六大构成要素：即用户资源、资源方、生态平台价值总量、收入、成本和边际收益。报表包括了整个生态平台核心的财务数据和非财务数据，目的是以用户为中心，动态监测、评估和驱动价值创造的整个过程，准确地衡量了生态平台的价值增值并展示了价值增值如何在用户、小微链群、资源方和海尔集团等攸关各方所构成的生态平台之间进行分配共享。共赢增值表首先衡量的是小微是否拥有用户资源，用户资源不等于用户流量，而是全流程参与设计、有最佳用户体验、参与迭代升级、形成生态圈的用户。其次是生态平台上的资源方，其可以根据用户交互需求动态优化升级的资源方多寡来衡量生态平台的竞争力。收入在传统硬件收入的基础上引入生态收入，在收入的实现上，需更多关注的是生态收入持续增长且比重持续增加，这说明小微通过持续的用户交互获取更多资源、吸引攸关方共创。此外，共赢增值表中有一个关键指标——用户增值分享，用以衡量小微是否搭建吸引各攸关方蜂拥而至的生态平台，并实现各攸关方的价值共赢共享，这会倒逼小微必须颠覆传统的业务模式，不断探索创新、差异化的商业模式。 [46]日清日高基本理念：1. “斜坡球体”理念——企业在市场上的位置犹如斜坡上的小球，目标是上升力，管理是止动力。2. 以人为本，实行自主管理，不是对上级负责而是对市场负责，形成市场链关系。3. 什么叫不简单？把公认简单的事天天做好，就是不简单。什么叫不容易？把公认容易的事认真做好，就是不容易。4. 抓反复，反复抓。5. 管理是动态的，它在观念创新中上升，在基础管理中止滑。6. 先要把握好大局，抓大局中的小事，要一抓到底，抓出模式来，再推而广之。方法：OEC概念：Overall（全面的）；Everyone、Everything、Everyday （每人、每事、每天）；Control and Clear（控制和清理）三字之字头，为OEC。即全方位地对每人每天做的每一件事进行控制和清理，称之为“日事日毕，日清日高”管理法，即OEC模式管理法。OEC内容：总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。OEC框架：企业发展方向的目标系统——管理精细化到位；日清控制系统——流程控制能力到位；有效激励机制——考核激励到位。OEC风格：严、细、实、恒6S大脚印：在整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个方面的自我检查站。通过检查、表彰的反复抓、抓反复，实现自主管理是把要我干变成我要干，人人成为自我经营的人。管理故事：十年磨一剑1994年，国家经贸委企业司和经济效益纵深行记者在考察海尔集团后，撰写了《一种值得借鉴推广的强化内部管理模式——关于青岛海尔集团“OEC”管理模式的调查》一文。当时国务院的三位副总理审阅后，分别作了重要批示，要求在全国企业中推广海尔的OEC管理法。十年磨一剑！海尔1984年创业以来，一直坚持推行OEC管理，并最终使之成为了市场竞争中的一把利剑！OEC管理法是英文的缩写[O-Overall（全方位） ；E-Everyone（每人）、Everyday（每天）、Everything（每件事）；C-Control（控制）and Clear（清理）]，即每天对每人每件事进行全方位地控制和清理。OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”。OEC管理法的实施，体现了海尔人做事的一条理念，即：什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%，那么，70天之后就能提高一倍。OEC管理法在海尔有一个形象的比喻，就是“斜坡球体论”。海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。OEC管理法中“日事日毕、日清日高”的精髓不变，但其形式是不断变化的。比如：在海尔创业之初，主要是用人工点数、填表等方式以“天”为单位日清；随着信息化的发展，用扫描取数、用计算机统计，“每天”变成了“每时、每刻、每秒”，即时信息化日清。决定企业兴衰的就两部分人，内部“员工”和外部“用户”。 [33]海尔的以人为本，是以人的创造力为本，而不是以人的执行力为本。 [34]质量的标准是由用户定义的。 [35]根本没有传奇的企业家，海尔要做的就是搭建一个传奇的平台，搭建一个创业的平台让所有的员工在上面创造属于他们自己的传奇故事。 [36]在市场里“最大的难题就是最大的机会”。 [37]企业好比一台电脑，一台电脑脱离开互联网什么都不是，连上互联网可能什么都可以做到。 [33]互联网时代最大的变化就是大规模制造要变成大规模定制。 [38]市场链管理实现大企业的规模、小企业的机制的统一。大小都不是美，能大能小才是美。使外部市场目标转化成内部目标；内部目标转化成每位员工的目标；把市场链的经济社会效果转化为每位员工的收入。使市场外部竞争效应内部化，建立内部市场链，实现企业机制与市场机制的整合。员工工资多少与受罚多少不由上面说了算，而是由市场说了算。方法:以海尔文化与OEC管理模式为基础，一手抓全球供应链，一手抓全球用户资源。以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运行，实现“三个零”（零距离、零库存、零营运资本）。SST机制：每位员工由“对上级负责”转变为“对市场负责”，实现“索酬”、“索赔”和“跳闸”的SST机制。“索酬”是从市场链下游服务中取得回报；“索赔”是市场链下游向上游因失误造成的损失导致“违约”的索赔；“跳闸”是指出现不索赔、不索酬的故障，第三方就要跳闸。每个人都有自己的一个市场目标，没市场目标就没有存在价值。以市场链工资把员工价值观锁定在用户需求上，去创造新市场。管理故事：妙用“资源存折”在海尔某工厂的喷漆车间，喷漆工小刘的工位上挂着一张每天都更新数据的“资源存折”，上面显示了当天他的油漆用量超出了额定用量多少千克，折合成金额，亏损了6.75元，按10%兑现，当天他欠企业0.675元。后来，他通过创新，在不影响质量的前提下减少了油漆的用量，不但抵扣了之前的损失，还得到了分享。原来，员工的“资源存折”和“银行存折”是一个理，也有“贷方”和“借方”：贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该为员工提供多少资源。借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。借贷相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数了。很是简单明了！企业就是给员工提供资源，至于怎样利用这些资源，并让资源增值，则完全依靠员工的自主、创新经营，而且这种自主、创新经营后的市场效果是与员工收入直接挂钩的！推行“资源存折”以后，最浅显的一个道理就是：盈也自己，亏也自己。把员工所用的资源与产出相联系，把外部市场的压力转化为内部市场压力，解决了企业规模化经营之后如何保持持续创新能力的矛盾，在新经济下给每个员工提供个性化创新的空间。管理模式张瑞敏顺应改革发展形势，探索经营管理模式，带领海尔从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球知名的跨国集团。2017年，全球营业额实现2419亿元，连续9年蝉联全球白色家电第一品牌。创立“日事日毕、日清日高”OEC管理法，获得国家级企业管理现代化创新成果；创立“人单合一”模式，实现了我国企业管理从学习模仿到引领世界的突破。海尔集团先后被电气与电子工程师协会（IEEE）和国际标准化组织（ISO）选择牵头制定和研究大规模定制模式国际标准。 [16]张瑞敏主要作品播报编辑文章企业是人，文化是魂逝者如斯夫。昨天，海尔人屡屡于紧要关头化危为机险中胜，心无旁骛耐寂寞。皆因未雨绸缪，用户永驻心中。而当迎来成功时，“成功”一词却被“从不回头欣赏自己的脚印”覆盖，新征程中又迈进“太阳每天都是新的”境界。昨天，海尔人已用“心”奉献了一个大感叹号，而今天我们却必须面对一个更大的问号。为什么？因为被奉为百年经典的管理模式渐已失灵于互联网时代。脱离迷津的唯一出路在于破坏性创新。我们正为此上下求索，今天虽还在雾中的路上，但自信会有一个基业长青的明天，因为海尔文化是为了“每个人都是自己的CEO”。企业是人，文化是魂。（此文为张瑞敏为“海尔文化展”所作的前言）互联网时代的管理哲学与加里·哈默教授的结识还得从其所著的《管理大未来》说起，“将人类束缚在地球上的不是地球的引力，而是缺乏创造力，管理领域也是如此。”书中这句话堪称经典，深深地打动了我。这何尝不是管理创新应有的思维!在创新时面对挫折不可怨天尤人，而应倒逼自身的创造力。这恰与海尔“永远以用户为是，以自己为非”的观念相符，亦即“行有不得者，皆反求诸己”。此书引起了我的兴趣，作者身为“核心竞争力”的首创者，不仅直指传统的管理过时了，而且旗帜鲜明地呼吁企业组织应尽快变革为“小型的自我管理团队”，这又与当时我们正在努力探索的将海尔八万员工打造成两千多个“自主经营体”一脉相承，由此产生强烈共鸣，也萌生了当面向哈默教授请教的想法。2010年10月我们专程前往美国，先去考察学习了哈默教授推崇的美国“全食超市”的新型组织结构和激励体系，随后在旧金山与哈默教授畅谈。其间我们被他新颖独特的创新观点所吸引，而他对我们的创新探索也饶有兴趣。哈默教授表示，他曾考察过全世界很多公司，在自主管理方面进行探索的多是小公司，大公司极少，因为这种探索一定要对组织结构动手术，甚至要颠覆，搞不好会使整个公司陷入混乱。这个问题的解决在其新作《终极竞争：占领赢得未来的制高点》中有了全面深刻的阐述，明确指出决定未来组织命运的有五大“终极挑战”。这些挑战的本质是变革，而变革首先直面的是战略和组织的关系问题，也就是从属理论所表达的战略决定组织结构，而组织的改变要服从于战略的要求。对于战略的表述，哈默一语中的：“任何战略都不会永远成功”，那就要改变，要变得跟上时代的脚步。互联网时代要求我们的战略要从以企业为中心变为以用户为中心，因为信息不对称的主动权从企业的手里移交给了用户，用户可以在网上查看和比较所有企业的信息，也可以说，企业的生死和用户的取舍，其决定权掌握在用户手里，企业能做的只是跟上用户点鼠标的速度。战略的改变，导致原来的科层式组织即金字塔式的结构完全不能适应用户的个性化需求，过去那种由市场一线将需求层层上报，上级做了决策再层层下达的模式，已完全背离了网络时代的要求。哈默为此开出了处方——最好的方法是将大公司变成小公司。正像我们所探索的那样，将八万员工的层级组织，扁平化为二千多个“自主经营体”的小公司。为什么叫“自主经营体”？是因为真正赋予其三权，即决策权、用人权、分配权，这样的“自主”不再是徒有虚名，而是真正能在第一线第一时间了解用户的需求，又以第一速度满足和创造用户需求。“三权”的赋予避免了相互间的扯皮和上下级间的博弈。同时，原有的管理人员也发生了质的改变，不再是指挥和监督员工的角色，而是变成了与员工为完成同一目标的协同角色。由此从过去员工听领导的变为员工听用户的、领导听员工的；由此，金字塔崩塌了，形成了一张“网”，即节点闭环的网状组织。每个节点就是一个“自主经营体”，节点相互之间以契约相联，持续闭环优化，而契约的共同目标是创造用户的个性化需求。这张网又是动态的，因为它与用户个性化需求的网相融合，与用户的需求脉动相一致。我们多年的探索可以说是一个试错的过程，因为变革往往是“知易行难”，其阻力包括旧的思维定式，习惯了的规章制度，以及改革所触及到的既得利益群体等等。正如哈默所指出的，“越是‘管理良好’就越不具备适应能力”，“组织会变得越来越好，但没有任何改变，慢慢地失去了存在的意义”。在这里，管理好像成了一个悖论，一个误区。管理不好显然不行，会使企业陷入无序状态，“管理太好”又会成为改革的拦路虎，墨守成规，不思进取，自行毁灭。其实，变革的成败还是取决于人。本书五大“终极挑战”都指向一个共同的要素—人，而我自己在三十多年的管理生涯中也总结了九个字——企业即人，管理即借力。所有的管理工具都只是手段，企业的资产要增值只能靠人，所有企业管理的优化都应靠开放的系统“借来”一流的人力资源，而非自我封闭，靠身边认识的几个人去打江山。当然变革首先要改变的是自身的思维模式，正如哈默所提醒的，“成功使得战略成为教条般的信念”。现实中的许多企业领导往往以昨天的成功思维来指导今天的实践，形成了以过去的成功为导向的企业文化，漠视外部威胁及时代的变化，跌入误判的陷阱，却不知醒悟，以至失败。我们之所以能持续多年地探索人单合一双赢这一适应互联网时代的管理模式，源于海尔文化中达成共识的一个理念——“没有成功的企业，只有时代的企业”，即企业所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍而已，但时代是瞬息万变的。我们是人，不是神，不可能永远都踏准时代节拍，而要跟上时代的变化，就要改变我们自己，以符合时代要求、自以为非的态度不断改变思维定式，改变战略，改变组织，直至跟上时代的潮流。以上是根据自身的体会有感而发。但企业的情况千差万别，可将该书视为一本为企业指点迷津的操作手册，不仅让企业能于互联网时代生存，而且可拥有竞争的优势。（本文系张瑞敏为加里·哈默新书《终极竞争》所作序言）电影首席执行官《首席执行官》这是一部以海尔集团及张瑞敏等人的创业故事为素材的、弘扬民族精神的工业题材电影，是向党的十六大献礼的重点影片之一。该片由著名导演吴天明执导，中影集团、山东电影制片厂联合投拍，于2002年3月21日上映。导演：吴天明主演：石凉/马跃/涓子/帕特里克·波查Patrick Bauchau2004年5月，《首席执行官》被日本富士映像股份有限公司买走放映权，并在2005年1月作为“贺岁片”在日本商业院线全线上映。漫画挑战世界的中国第一CEO《挑战世界的中国第一CEO》本书以通俗易懂的漫画方式讲述了海尔集团首席执行官张瑞敏的传奇故事，展现了他的创业历程和管理思想。本书由荣获“第一届世界漫画爱好者大赛”冠军的日本漫画家木乃花朔耶编绘，中、英、日三国语言同步发行。作者： （日）木乃花朔耶 著出 版 社： 少年儿童出版社ISBN：9787532471096出版时间：2006-09-01版次：1页数：292图书《海尔中国造》本书强调“海尔中国造”的含义绝不仅仅指“硬件”，即中国制造业的崛起和中国名牌走向世界，更为重要的是其“软件”方面的内涵，即海尔在中国现行的社会、经济和文化条件下，如何造就了一种富于中国特色的成功的企业管理机制。“海尔中国造”的历程证明了，伟大的企业从来不是天生的，而是打造出来的。作者：颜建军、胡泳出版社：海南出版社，三环出版社《人单合一：量子管理之道》 [60]本书详尽阐述海尔模式及其基础建设、过程和实践，并阐明这些如何表达了量子管理的原则。海尔集团是首家实施量子管理理论的大型跨国公司，海尔主席张瑞敏先生提出的人单合一商业模式首次以实用商业模式的形式呈现出量子管理理论，书中论述的海尔商业模式为许多我们需要的新思维提供了一个实践模型。作者: 丹娜•左哈尔出版社:中国人民大学出版社张瑞敏如是说(3张)《张瑞敏如是说》该书是互联网专家胡泳对海尔又一研究产物，“原汁原味”地记录了张瑞敏对企业文化、管理模式、品牌与营销、国际化等的思考和探索。该书首版由浙江人民出版社在2003年出版，创下再版十多次的佳绩。作者：胡泳 出版社：浙江人民出版社《张瑞敏管理日志》（中国著名企业家管理日志系列） [39]该书是张瑞敏管理思想的解码，记录了张瑞敏二十多年的思考轨迹和海尔的管理精华。本书以“管理日志”的形式，将张瑞敏的管理思想按主题，按日期逐一提炼，引导读者行走于张瑞敏的内心，看到一个领导者的管理思考与实践，历经岁月积累的自我超越与不凡。作 者：胡泳出版社：中信出版社《海尔是海》 [46]本书主要阐述张瑞敏管理海尔公司的经营艺术，让大家领悟张瑞敏是怎样把海尔由一个濒临破产的小厂，转变成一个全球性的大企业。作者：张瑞敏出版社：青岛出版社《海尔转型笔记》 [46]本书作者郝亚洲长期对海尔进行零距离的观察，他旁听海尔例会、访谈海尔高管、跟随张瑞敏出访，从源头上思考海尔转型的发展脉络及张瑞敏管理思想的进化。作 者：郝亚洲出版社：中国人民出版社《人单合一：海尔集团CEO张瑞敏的全球化竞争新思维》 [46]本书站在经济全球化、市场国际化的背景下，对张瑞敏的“人单合一”竞争模式进行了深入的剖析，并且结合海尔的过去与现在进行了更加翔实平白的阐述。作者：程书博出版社：中华工商联合出版社《张瑞敏：自以为非》 [46]本书从管理哲学、管理主体、管理模式、组织结构、国际战略、企业文化等多个维度，详细剖析张瑞敏的管理思想体系，他在管理方面深刻的见解与创新，为中国的传统制造企业改进管理方法和工作模式极具启发性的借鉴意义。作者：彭贺/李天健/黄思琴出版社：新世界出版社《永恒的活火》出版社：中国财政经济出版社 [73]期刊2021/04/14 《论物联网时代的管理模式创新》（《企业管理》 2021,(7)） [77]2021/01/19 《黑海生态——物联网时代的新战略思维及管理工具》（《清华管理评论》 2021,(1)） [78]2018/08/21 《基于海尔“人单合一”模式的用户乘数与价值管理研究》（《管理学报》 2018,15(09)） [55]2017/02/25《只有建立中国特色的现代企业制度才大有可为》（《红旗文稿》2017第4期） [56] 2009/06/01 《在“冬天”里创造“春天”——海尔集团以创新应对国际金融危机》 (《求是》 2009第11期)2005/10/16 [57]《靠持续创新保持共产党员的先进性》（《求是》2005第20期） [58]2000/03/01 《海尔“蓝”中党旗红》（《求是》2000第6期） [59]报纸2017/05/22 《海尔走遍世界 模式只有一个》（人民日报） [52] 2014/12/08《改革也是自我松绑的过程》（人民日报） [53]2010/09/01《碎片化营销颠覆传统观念》（人民日报） [54]新手上路成长任务编辑入门编辑规则本人编辑我有疑问内容质疑在线客服官方贴吧意见反馈投诉建议举报不良信息未通过词条申诉投诉侵权信息封禁查询与解封©2024 Baidu 使用百度前必读 | 百科协议 | 隐私政策 | 百度百科合作平台 | 京ICP证030173号 京公网安备110000020000海尔集团创始人 张瑞敏 简介-海尔集团官网
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张瑞敏
海尔集团创始人、董事局名誉主席
张瑞敏，中国共产党党员，1949年出生，山东莱州人。中国科技大学工商管理硕士。海尔集团创始人 ，人单合一模式和生态品牌的创立者 ，全球50位最有影响力的管理思想家之一。 中共十四大、十五大、十六大、十七大、十八大、十九大代表，连续当选第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员。创业30多年，张瑞敏带领海尔从一家濒临倒闭的集体小厂成长为享誉世界的知名家电品牌，并率先在全球创立生态品牌。他将经营管理企业的心得升华，形成了系统的管理思想体系——人单合一。因其对管理模式的不断创新国内外管理界给予了高度关注和赞誉。世界一流战略大师加里·哈默评价他是互联网时代CEO的代表。2015年11月，张瑞敏应邀到伦敦参加全球最具影响力的“50大管理思想家”颁奖典礼，被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”，是唯一一位且第一位获得此奖项的中国企业家。2018年12月18日，党中央、国务院授予张瑞敏同志改革先锋称号，颁授改革先锋奖章，并获评注重企业管理创新的优秀企业家。 2019年9月25日，被授予“最美奋斗者”荣誉称号。2019年10月19日，在2019福布斯中国领导力论坛上，张瑞敏荣获了“2019福布斯中国终身成就奖”，并成为最新一期《福布斯》中文版封面人物。2021年6月29日，全球领先的洞察与咨询公司凯度首次颁发了BrandZ™历史上的首个个人荣誉，张瑞敏荣膺“BrandZ™最具价值全球品牌——物联网生态品牌创立者” 称号。人物经历1984年3月，任青岛市家用电器工业公司副总经理，成为青岛电冰箱总厂（海尔集团前身）引进国外生产技术的项目负责人。12月26日，出任海尔的前身青岛电冰箱总厂（海尔集团前身）厂长,制定了海尔第一个发展战略——名牌战略。1985年，果断决策，砸毁76台有缺陷的冰箱。这就是在中国企业乃至世界企业留下浓墨重彩一笔的“砸冰箱”。1988年12月，带领海尔获得了中国电冰箱史上第一枚质量金牌。1990年，带领海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”。1991年12月，成立海尔集团，任总裁，并制定了海尔第二个发展战略——多元化战略。1992年，第一次作为党代表参加中国共产党第十四届全国代表大会；开始建设中国家电业第一个工业园，青岛海尔工业园。1993年，主导了青岛海尔股票上市，股票代码600690。1995年，带领海尔以“吃休克鱼的方式”兼并原红星电器；获中国科技大学工商管理硕士学位。1997年，出席中共十五大；获香港《亚洲周刊》当年度杰出华裔成就奖。1998年，应邀到美国哈佛大学讲课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家；“海尔文化激活休克鱼”案例选入哈佛商学院案例库；制定海尔第三个发展战略——国际化战略。1999年，出任海尔集团董事局主席；4月30日，走出国门，在美国南卡州建立生产基地。2000年5月，改任海尔集团首席执行官，成为中国家电业第一位CEO；出席第三十届达沃斯经济论坛，归国后撰写题为《“新经济”之我见》的文章，开始系统思考新经济下企业管理；应邀到瑞士洛桑国际管理学院（IMD）演讲。2001年，前往美国哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课。2002年，参加中共十六大，并入选主席团，当选为第十六届中央委员会候补委员；由中影集团、山东电影制片厂联合投拍的，以张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》上映。2003年，出席在日本横滨市举行的“2003生产革新综合大会”，是唯一获邀的中国企业家。2005年，参加党的十六届五中全会。2007年，参加党的十七大，并当选为中国共产党第十七届中央委员会候补委员。2008年，率先推行零库存下的即需即供战略，砸掉仓库，使海尔在当时的金融危机中未受到较大影响。2009年，应邀参加“第18届中外管理官产学恳谈会”，与日本京瓷公司创始人稻盛和夫探讨企业永续经营管理真谛。2010年，在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特、加里·哈默交流人单合一双赢模式以及自主经营体创新。2011年，作为改革开放见证和亲历者的代表， 接受中央大型文献电视片《旗帜》的采访拍摄。2011年，运作海尔并购日本三洋白电项目。2012年，第五次作为党代表参加中共十八大，并当选为中共第十八届中央委员会候补委员；制定海尔第五个发展战略——网络化战略。2013年，获邀出席美国管理学会（AOM）第73届年会并做主题演讲，是本届年会演讲嘉宾中唯一的企业家。2014年，以主题演讲人身份第三次登上了世界著名的沃顿商学院全球论坛；美国权威商业媒体《战略与经营》（Strategy+Business）发布专题报道《记中国哲学家——海尔CEO张瑞敏》2015年，在“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上作主题演讲，系统阐述人单合一2.0——共创共赢生态圈模式。作为唯一受邀的中国企业家，在第七届德鲁克全球论坛上发表演讲；入选“2015年度Thinkers50榜单”并荣获Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice)。2016年，海尔集团兼并美国通用电气旗下家电业务，张瑞敏出席兼并仪式，并发表讲话。荣膺“青岛2015年度经济人物”。入选《财富》（中文版）发布的2016“中国最具影响力的50位商界领袖”。在第86届耶鲁CEO峰会上，张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖项，成为本年度唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖。2017年3月，入选美国《财富》杂志发布的2017年度“全球最伟大50位领袖”。 2017年6月，当选党的十九大代表。2018年12月18日，党中央、国务院授予张瑞敏同志改革先锋称号，颁授改革先锋奖章，并获评注重企业管理创新的优秀企业家。2019年，海尔以“物联网生态”品牌进入BrandZ全球品牌百强榜单，成为全球首个也是唯一物联网生态品牌。8月28日，俄罗斯鞑靼斯坦共和国海尔工业园暨洗衣机工厂开业，应俄鞑靼斯坦共和国领导人邀请，张瑞敏出席本次启动仪式并致辞，29日应邀在俄罗斯喀山大学发表主题演讲。12月26日，制定海尔第六个发展战略——生态品牌战略。2021年3月，入选财富中文网发布的“2021年中国最具影响力的50位商业领袖”。 在第六届中国制造强国论坛上，荣获“物联网引领者·中国制造终身成就奖”2021年6月29日，全球领先的洞察与咨询公司凯度首次颁发了BrandZ™历史上的首个个人荣誉，张瑞敏荣膺“BrandZ™最具价值全球品牌——物联网生态品牌创立者” 称号。2021年11月5日，张瑞敏辞任海尔集团董事局主席，受邀担任名誉主席。2021年11月17日，全球最具影响力的50大管理思想家（Thinkers50）2021年最新榜单公布 ，海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏再一次蝉联。这是张瑞敏继2015年、2017年、2019年后，连续第4届荣居该榜单。张瑞敏成为首个也是唯一一个连续4届荣居“全球最具影响力的50大管理思想家”的中国企业家。
主要荣誉
2021年
2021年11月17日，全球最具影响力的50大管理思想家（Thinkers50）2021年最新榜单公布 ，海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏再一次蝉联。这是张瑞敏继2015年、2017年、2019年后，连续第4届荣居该榜单。张瑞敏成为首个也是唯一一个连续4届荣居“全球最具影响力的50大管理思想家”的中国企业家。
2021年
2021年6月29日，全球领先的洞察与咨询公司凯度首次颁发了BrandZ历史上的首个个人荣誉，张瑞敏荣膺“BrandZ最具价值全球品牌——物联网生态品牌创立者” 称号。
2021年
2021年3月，荣获中国制造终身成就奖。
2021年
2021年3月17日，入选财富中文网发布的“2021年中国最具影响力的50位商业领袖”。
2020年
2020年12月18日，位列《2020中国品牌人物500强》第160位。
2020年
2020年9月27日，2020中国管理科学大会暨第七届管理科学奖颁奖典礼举行，海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏被授予该会议最高荣誉“管理科学特殊贡献崇敬奖”，成为该奖首位企业家得奖主。
2020年
2020年4月13日，《财富》（中文版）发布2020年中国最具影响力的50位商界领袖榜单，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏入选。
2019年
2019年11月23日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏上榜中国企业形象十大影响力人物榜单。
2019年
2019年11月18日，Thinkers50在伦敦发布的2019年最新榜单，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏成功入选，并连续三次登榜，排名已由上一届的26位，上升至15位。
2019年
2019年10月26日，荣获70年70企70人“中国杰出贡献企业家”称号。
2019年
2019年10月19日，入选2019福布斯年度商业人物之跨国经营商业领袖名单。
2019年
2019年9月25日，被授予“最美奋斗者”荣誉称号 。
2019年
2019年9月15日，入围中央统一部署的“最美奋斗者”学习宣传活动建议人选
2019年
获评“山东省优秀企业家”，并记一等功奖励。
2018年
2018年12月18日，党中央、国务院授予张瑞敏同志改革先锋称号，颁授改革先锋奖章，并获评注重企业管理创新的优秀企业家。
2018年
入选100名改革开放杰出贡献对象
2016年
荣获2016中国自主品牌峰会最高荣誉“中国自主品牌特别致敬人物”
2016年
在第86届耶鲁CEO峰会上，张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖项，成为本年度唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖
2016年
入选《财富》（中文版）发布的2016“中国最具影响力的50位商界领袖”
2016年
荣膺“2015青岛年度经济人物”
2015年
2015年11月9日，张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”
2015年
张瑞敏入围Thinkers50“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice)，是唯一入围的中国企业家
2015年
美国最佳实践研究所（BPI）颁发的“杰出首席执行官”
2014年
2014凤凰财经峰会2014年度“改革动力奖”
2013年
荣获“亚洲品牌永远精神领袖奖”
2012年
欧洲顶级商学院瑞士IMD授予张瑞敏“IMD管理思想领袖奖”
2012年
当选中国共产党第十八届中央委员会候补委员
2012年
“卡内基卓越领导人奖”
2012年
“纪念邓小平南方谈话20周年暨影响中国改革20年20人论坛”上，荣获“影响中国改革20年20人”荣誉
2012年
荣获第七届“袁宝华企业管理金奖”，是唯一获此殊荣的家电企业领导人
2012年
美国《财富》（中文版）“中国最具影响力50位商界领袖”
2011年
经济日报社主办的2011中国自主创新年会上，荣获“十大创新人物”
2011年
青岛市“十佳优秀共产党员”
2011年
全球政商领袖峰会2011年度“全球睿智领袖精英奖”
2010年
美国《财富》（中文版）“中国最具影响力商界领袖”
2010年
中国品牌发展组织委员会“60年中国品牌功勋人物”
2009年
“CCTV 经济年度人物”评选出的“十年商业领袖人物”
2009年
美国《商业周刊》“2009中国最具影响力40人”
2009年
共青团中央“希望工程20年特殊贡献奖”
2009年
“山东省推动自主创新功勋企业家”称号
2009年
参加新中国成立60周年国庆观礼，现场观看阅兵等庆祝活动
2009年
“山东省100位为新中国成立、建设做出突出贡献的英雄模范人物”
2009年
“第四届改革之星颁奖典礼暨影响中国改革高层论坛”上，荣获“改革之星—新中国60年·60位改革人物”荣誉称号
2009年
《求是》杂志“新中国成立60周年突出贡献人物”
2009年
中央电视台“CCTV60年60品牌”活动中，荣获“中国品牌杰出贡献奖”
2009年
《中欧商业评论》组织的“60年·中国管理20人”，排名首位
2009年
上榜《福布斯》（中文版）“2009中国慈善榜”
2008年
海尔美国工业园所在地坎姆顿卡绍县颁发的“Community Job Development”奖（就业发展贡献奖）
2008年
由国资委研究中心等联合发布的“30年中国品牌人物贡献奖”
2008年
中国改革与发展高峰论坛“中国改革30周年功勋人物”
2008年
北京大学管理案例研究中心联合《北大商业评论》发布的“中国最受尊敬企业家”
2008年
《中国经济周刊》发布的“中国改革开放30年经济百人榜”
2007年
国家人事部和国家质量技术监督局颁发的“全国质量工作先进个人”
2007年
当选中国共产党第十七届中央委员会候补委员
2006年
首届亚洲品牌颁奖盛典上荣获“亚洲品牌创新终身成就奖”
2006年
《财富》（中文版）“中国最具影响力的25位商界领袖”，两次位居榜首
2005年
“中国质量领域最高荣誉奖”
2005年
英国《金融时报》50位“全球最受尊敬商业领袖”
2005年
《财富》（中文版）“中国最具影响力的25位商界领袖”，位居榜首
2004年
香港《亚洲资本》杂志评选的“亚洲企业变革50人”
2004年
美国《财富》杂志“亚洲25位最具影响力的商界领袖”
2002年
以张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》上映
2002年
“感动中国2002年年度人物”
2002年
当选中国共产党第十六届中央委员会候补委员
2002年
世界性慈善组织国际联合劝募协会“全球杰出企业领袖”
2001年
“2001CCTV中国经济年度人物”及“2001年CCTV中国经济年度人物公众奖”
2001年
中央电视台《经济半小时》与普华永道联合评选的2001年度中国“令人尊敬的上市公司领导人”
2001年
中共中央“全国优秀共产党员”
2001年
《福布斯》刊登张瑞敏封面文章
1999年
英国《金融时报》“全球30位最受尊重的企业家”
1998年
第一个登上哈佛讲坛的中国企业家
1996年
美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石个人终身荣誉奖”
模式创新
以“人单合一”模式创物联网生态品牌
“人单合一”是多方共赢的理念，体现了人的价值最大化，给所有人都创造机会，最终实现整个生态系统的共赢。通过“人单合一”，在战略上，海尔从封闭的企业变成了开放的生态平台，颠覆了传统规模与范围的理论，以用户不断迭代的需求，构建生生不息的生态服务系统，导向生态品牌共创共赢。
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海尔集团“换帅” 72岁创始人张瑞敏交棒_腾讯新闻
海尔集团“换帅” 72岁创始人张瑞敏交棒_腾讯新闻
海尔集团“换帅” 72岁创始人张瑞敏交棒
出品｜大摩财经
国内家电龙头海尔集团启动交班。
11月5日，海尔集团披露，创始人张瑞敏辞任董事局主席受邀担任名誉主席，新一届董事会选举周云杰为董事局主席，聘任周云杰为首席执行官、梁海山为总裁。
张瑞敏最有名的一句话，“没有成功的企业，只有时代的企业”。历时37年，张瑞敏将营业额只有348万元、亏空147万元的青岛电冰箱总厂，成功蜕变为全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业海尔集团。
目前，海尔品牌已经连续12年蝉联欧睿国际世界白电第一品牌，集团旗下拥有海尔智家、海尔生物、盈康生命三大上市平台，最新市值为2357亿元、276亿元和97亿元，分别对应海尔的核心家电业务、医用冰箱业务和医疗业务。
张瑞敏的退休，是海尔新老交替的历史必然。对于张瑞敏的贡献，海尔集团新一届董事局表示，衷心感谢张瑞敏做出的卓越贡献，并表示张瑞敏创造的“人单合一”模式就是全体海尔人持续奋斗的方向。海尔集团还提到，青岛市委、市政府对张瑞敏为海尔集团创立世界名牌带动青岛经济发展所做出的杰出贡献给予充分肯定。
随后，中国家用电器协会也发文致敬张瑞敏，称其用“砸冰箱”唤醒了中国家电行业的质量意识。
新传承机制
张瑞敏留给海尔的最后一个财富是其创新的交班模式。
执掌海尔的后期，张瑞敏已较少直接介入企业经营层面的管理，而是让周云杰、梁海山等海尔自己培养起来的高管逐步扮演更重要的角色。张瑞敏本人则更专注在企业管理模式层面的探讨。
2005年9月，在海尔全球经理人年会上，张瑞敏系统阐述了海尔的“人单合一”模式。“人”是员工，“单”是用户价值，“人单合一”是把员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。为了推进“人单合一”模式，海尔去掉了科层制，意味着权力无限分散下放，直接细化到个人。这也是张瑞敏理想化的接班方式：无论是谁接班，都不影响整个组织延续其生存状态。
经过长达16年“人单合一”模式的探索，海尔已经成功转型为自组织、自驱动、自进化的生态型企业。
最终接棒的周云杰现年55岁，本次换届之前担任海尔集团董事局副主席兼总裁。周云杰自1988年大学毕业后就进入海尔，历任多个基层岗位。2000年出任海尔集团副总裁，负责海尔中国市场销售，此后历任海尔集团高级副总裁、执行副总裁、轮值总裁、总裁等职务，并于2013年成为海尔集团董事局副主席。
新任总裁梁海山同样是1988年毕业后进入海尔，在多个岗位历练成长起来的。本次换届之前，梁海山任海尔集团董事局副主席兼执行总裁。
张瑞敏退休，意味着一个时代的落幕，目前还奋战一线的知名企业家中，仅有77岁的任正非和76岁的宗庆后比张瑞敏年长。
管理层股权布局多年
在股权治理方面，最近几年包括张敏瑞在内的海尔核心管理层通过分拆子公司、在子公司内完成管理层MBO，将海尔集团在不改变集体所有制性质的前提下，在股权上做到了管理层利益的最大化。
脱胎于青岛市集体企业的海尔产权关系复杂，其核心平台为海尔集团，除此之外“海尔系”还有两家较为知名的“小海尔”，即海尔投资和海尔卡奥斯（原海尔国际）。
这两家“小海尔”一度被认为是”海尔系”资本腾挪的关键平台。海尔投资在当年曾被郎咸平指称为海尔管理层MBO平台，主要股东包括持股49.5%的海尔集团和持股35%的海尔核心人士控制的持股平台海创客，另外还包括张瑞敏等管理层。海尔卡奥斯是”海尔系”最近几年资本运作的核心平台，由海尔集团和海创客分别持股51.2%和48.8%。
最近几年，海尔核心管理层成立了海创客、海创合、海创智等多个持股平台。海尔管理层通过这些持股平台，深度参与两家“小海尔”，进而控制海尔集团的实际资产。
海尔系目前的三家上市公司股权穿透后：
海尔智家由海尔集团持股22.82%，海创客和海创智合计持股9.45%，另有周云杰等管理层通过HCH（HK）持有海尔智家股权；
海尔生物由海尔集团持股16.25%，海创客和海创睿合计持股25.61%；
盈康生命由海尔集团持股20.32%，海创客持股19.37%。
随着股权明晰化，海尔集团资本运作也在加速。除实现海尔智家三地上市，推动医疗板块海尔生物、盈康生命上市外，还试图将旗下物流、整体橱柜、笔记本电脑业务同时推上资本市场。目前，海尔系物流公司日日顺、整体橱柜公司有屋家居都处于创业板IPO排队中，已经登录新三板的雷神科技也在上市辅导中。
除了这3家已经处于IPO进程的公司，海尔还有几大业务板块也一直吸引资本市场的注意。
其中，海尔地产作为海尔集团的率先进行的多元化尝试，一直备受关注。巅峰时期，海尔地产曾豪言“3年16倍，5年30倍，用6年时间超过万科。”但是六年又六年，万科已经在2020年已经站上6900亿规模，而海尔地产去年仅有220亿规模，已经卡在百强门槛上。
海尔近几年大力发展的工业互联网平台卡奥斯物联（原海尔工业控股）也一直是资本市场关注的重点。卡奥斯物联作为工业互联网的代表，本质是工业级网络平台，把人、数据和机器紧密地连接起来，让设备、生产线、工厂、供应商、产品和客户处于开放、可沟通的网络平台上，核心模式是大规模定制，通过自动化、智能化的生产方式降本增效。
因为踩中“中国制造2025”的热点，卡奥斯物联被资本市场颇为看好。今年4月，中国高成长企业发布会披露的《中国独角兽企业研究报告2021》中，卡奥斯物联以11亿美元的估值上榜。
海尔集团除了在家电、医疗、工业互联网等领域深度布局外，在银行、证券、保险等金融领域也多有投资。主要包括全资持有的海尔集团财务公司、持股49%的海尔消费金融、持股17.15%的青岛银行（002948.SZ）、持股19.76%的北大方正人寿和持股8.26%的中金公司（601995.SH）。
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企业家｜张瑞敏的海尔传奇 - 知乎
企业家｜张瑞敏的海尔传奇 - 知乎首发于企业天下切换模式写文章登录/注册企业家｜张瑞敏的海尔传奇人升之梯心智系统完善/能力素质提升张瑞敏是海尔集团创始人。1984年创业以来，带领海尔从一个濒临倒闭、资不抵债的集体所有制小厂，发展成为物联网时代引领世界的生态型企业。海尔连续12年蝉联全球家电第一品牌，连续三年蝉联全球品牌百强榜唯一生态品牌。2020年海尔全球营收超3000亿元，利税总额超400亿元，旗下海尔智家荣居世界500强。企业家的成长需要时代的浪潮，但却并不是每一个老板都能有幸在时代的浪潮中成为一个卓越的企业家。所谓“因商问道、以道驭商”，企业家在创业之初拥有的和在奋斗历程中不断提升的素质内核，决定了他人生的层次，也决定了企业的高度。一、品牌战略海尔创业初期，正值中国改革开放，当时有很多家电企业也在努力抓住这一重大机遇，但大多数企业都觉得原来生产设备差，现在引进更好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。但张瑞敏却不这样想，它觉得要更深层次的抓住改革开放的机遇，就要以“要么不干，要干就要争第一”的观念去干，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。因此还发生了一件当时轰动一时的砸冰箱事件。76台问题冰箱砸醒海尔人的质量意识：1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸，谁出的问题谁来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！那时候很多厂家都把产品分几个等级，而张瑞敏却说，海尔的产品没有等级，只有一个等级。结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，现已被收入国家历史博物馆。升梯点评：张瑞敏砸冰箱以现在的眼光看可能没有太大难度，但在当时物资紧缺的时代背景下，即使作为一个企业家有足够的质量意识，确实想改变企业，但真的要顶住来自上下级的压力和社会影响，一锤下去，却是需要相当大的魄力的，如果魄力不足，有时即便是想做，也不一定能够做得成。所以我们经常讲，一个人最底层的东西是他的综合素质：胸怀、胆识、魄力、谋略等等，是这些东西决定着外在的一切能力，也决定着人的一生，自然也包括企业家在内。二、以人为本80年代末，90年代初，张瑞敏抓住小平同志南巡讲话的机遇，以制造多元化高质量产品的观念，为用户提供所希望的系列白电高质量的产品和服务。因此，海尔积极进行企业兼并和工业园建设。当时，兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的多个企业，有的甚至是跨所有制兼并。通过兼并，海尔一下进入到了很多领域。但兼并过来的企业虽然能够满足业务多元化的需求，但各自的经营状况却参差不齐，为解决这一问题，海尔创出一条靠企业文化，以提升人的因素来解决问题的兼并道路。张瑞敏提出一个口号：“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重的就是提高人的素质，改变人的观念。这和很多企业的兼并完全不一样。当时海尔提出要多元化发展时，受到外界很多质疑，很多人认为海尔做多元化肯定不行。但张瑞敏觉得本质不在于专业化还是多元化，本质在于能不能有一个可以给用户提供系列的、高质量产品和服务的体系。如果没有，专业化和多元化都没用。而能够给用户提供系列的、高质量产品和服务的体系的前提是，要有这样一群具备相应素质的人。海尔文化激活休克鱼：1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作？如何发展？于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处？是技术问题？资金问题？员工问题？而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”1998年3月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。升梯点评：“海尔文化激活休克鱼”的案例，应该说是给几乎所有的管理者都上了一课，很多管理者一谈到管理就想到各种管理制度。殊不知，管理的精髓是人而不是制度。从某种意义上讲，就是因为人性的不完美，才需要管理，才需要制度。但任何制度又都是存在漏洞的，都是有解决不好的问题的，甚至都是存在副作用的。管理面对的是人，人的整体素质水平越低，对制度的依赖性就越高，人的整体素质水平越高，对制度的依赖性就越低。所以聪明的企业家，虽然暂时不一定会完全放弃制度，但会更加考虑提升人的整体素质。这也是很多企业家在做企业时所忽略的一个问题。其实，企业的整体高度，就是企业家、管理团队和所有员工整体综合素质的高度。如果做一个比喻，人的素质就相当于自身免疫力，管理制度就相当于医疗手段，当自身免疫力强的时候，就不需要医疗手段。当自身免疫力弱的时候，即使有丰富的医疗手段，也不一定能够保证不生病。三、自以为非“自以为非”是海尔非常重要的一项价值观。意为：以用户、市场、时代为是，以自己为非。在中国企业界，张瑞敏是一个非常特殊的存在。其最大的特殊在于，他不但是实干派，更是思考者，是企业界少有的——既创造了巨大经济成就与物质财富，也创造了巨大思想和精神财富的经营管理大师和思想哲学大家。张瑞敏的全面质量管理、OEC管理、“人单合一”、物联网生态品牌等诸多创新理论和经营思想，都对中国乃至世界企业的发展做出了启蒙和标杆贡献。他的许多语录，如早期的“有缺陷的产品就是废品”“没有质量等于无效劳动”“先卖信誉，再卖产品”“只有疲软的产品，没有疲软的市场。只有淡季思想，没有淡季市场”“先开市场，再开工厂”，后来的“产品会被场景替代，行业会被生态‘复’盖”“没有成功的企业，只有时代的企业”等等，也都成为业界经典，被广泛引用和应用。从名牌战略到全球品牌，从产品品牌到物联网生态品牌，海尔始终能与时俱进地转型升级，首先也是靠张瑞敏对产业变迁与企业发展的持续思辨和创新，而这一思辨和创新的思想源泉就是：自以为非。因为时刻不固执己见，所以才能够为时刻适应、跟随甚至引领市场提供最轻盈的那双翅膀。升梯点评：自以为非，其实是老子《道德经》中“圣人恒无心，以百姓心为心”在商业活动中的一种体现，是商道中的一种“无我”。即：没有自己的观点，没有自己的意见，没有自己的方向，或者说，以市场的观点为观点，以用户的意见为意见，以时代的方向为方向，才能保证永远不错路、不偏航，才能永远用心去洞察用户的需求，并根据市场的情况，迭代创新产品和制度。反之，则必处败处。当年诺基亚自以为是，视操作系统迭代大势于不顾，最终导致一代巨头被远远的落在了时代的转弯处，就是一个活生生的例子。而要做到顶级的企业家，却要知道最根本的“以百姓心为心”为何物，它不仅仅是：以市场的观点为观点，以用户的意见为意见，以时代的方向为方向，而是以百姓的根本利益为利益。不是为了企业生存和财富获取无选择的跟随时代潮流，而是为天下百姓提供真正需要的产品和服务，是去引领社会潮流向着更加正确的方向前进，如此，方能为大商。发布于 2021-12-07 12:54商业企业家自我提升赞同 2添加评论分享喜欢收藏申请转载文章被以下专栏收录企
张瑞敏 - 搜狗百科
- 搜狗百科张瑞敏(1949年1月5日-)，山东莱州人，毕业于中国科学技术大学，海尔集团创始人、董事局名誉主席，人单合一模式和生态品牌的创立者，第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员。 张瑞敏在1984年由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。2015年11月，张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”，是唯一一位且第一位获得此奖项的中国企业家。2021年11月5日，张瑞敏辞任海尔集团董事局主席，受邀担任名誉主席，[1]随后在2022年4月，位列《财富》2022年中国最具影响力50位商界领袖第30位。[2]网页微信知乎图片视频医疗汉语问问百科更多»登录帮助首页任务任务中心公益百科积分商城个人中心添加义项张瑞敏是一个多义词，您可以选择查看以下义项（共5个义项）：海尔集团创始人福建书法家河北省邯郸市第三中学教师新疆昌吉吉木萨尔县任政协主席口腔内科主任医师张瑞敏编辑词条添加义项同义词收藏分享分享到QQ空间新浪微博海尔集团创始人张瑞敏（1949年1月5日-），山东莱州人，毕业于中国科学技术大学，海尔集团创始人、董事局名誉主席，人单合一模式和生态品牌的创立者，第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员。张瑞敏在1984年由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。2015年11月，张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”，是唯一一位且第一位获得此奖项的中国企业家。2021年11月5日，张瑞敏辞任海尔集团董事局主席，受邀担任名誉主席，[1]随后在2022年4月，位列《财富》2022年中国最具影响力50位商界领袖第30位。[2]中文名张瑞敏展开性别男展开国籍中国展开民族汉族展开职业企业家展开出生地山东青岛[10]展开毕业院校中国科学技术大学[3]展开职务海尔集团名誉主席[1]展开代表作品海尔是海[4]、海尔“蓝”中党旗红[5]、基于海尔“人单合一”模式的用户乘数与价值管理研究[6]展开出生日期1949年1月5日展开主要荣誉改革先锋[7]最美奋斗者[7]2019福布斯中国终身成就奖[8]2020中国品牌人物500强2020中国管理科学大会管理科学特殊贡献崇敬奖[9]展开主要成就创建全球白电第一品牌海尔创造了OEC管理模式和市场链管理创造人单合一双赢模式等管理模式首创物联网时代“三生体系”[11]人单合一模式和生态品牌创立者中国首位“Thinkers50终身成就奖”获得者[12]展开参考资料：1. 海尔创始人张瑞敏辞任董事局主席 周云杰当选凤凰网[引用日期2021-11-05]2. 《财富》2022年中国最具影响力50位商界领袖:任正非居首,马化腾第三新浪网[引用日期2022-04-08]3. 张瑞敏搜狐[引用日期2022-03-17]4. 海尔是海豆瓣读书5. 海尔“蓝”中党旗红 - 中国知网中国知网2023-12-01[引用日期2023-12-01]6. 基于海尔“人单合一”模式的用户乘数与价值管理研究 - 中国知网中国知网2023-12-04[引用日期2023-12-04]7. 从公司元年到生态元年:海尔首创生态型企业传承新机制中国日报 中文网[引用日期2021-12-17]8. 海尔集团创始人张瑞敏获福布斯中国终身成就奖中国山东网[引用日期2022-02-28]9. 张瑞敏被授予中国管理科学特殊贡献崇敬奖半岛网[引用日期2022-01-26]10. 张瑞敏首度公开40年思路历程，《永恒的活火》全景展现对中国企业管理之道与实践的探索演进_观海新闻观海（青岛日报社）2023-12-22[引用日期2023-12-29]11. 人单合一模式国际论坛在青岛召开 海尔首倡“三生”体系搜狐[引用日期2021-12-17]12. 中国企业家张瑞敏荣登世界管理思想家名人堂--国际--人民网人民网2023-11-07[引用日期2023-11-08]13. 海尔集团“换帅” 张瑞敏交棒潍坊晚报数字报刊[引用日期2021-11-19]14. 海尔集团张瑞敏获耶鲁“传奇领袖奖”千龙网中国首都网[引用日期2021-12-18]15. 张瑞敏马云再度同框 入选《财富》全球50位领袖人物新浪科技2018-01-21[引用日期2018-01-21]16. 张瑞敏出席俄罗斯海尔工业园启动仪式 深度解读全球领先物联网生态环球时报[引用日期2021-01-08]17. 2021年中国最具影响力的50位商界领袖财富中文网2021-03-27[引用日期2021-06-18]18. 张瑞敏交班!辞任海尔集团董事会主席,周云杰接棒网易[引用日期2021-11-05]19. 29省区市选出十九大代表1442名21地公布名单(表)-中新网中国新闻网2017-06-30[引用日期2018-01-21]20. 执政新理念豆瓣读书[引用日期2021-11-05]21. 海尔是海 (豆瓣)豆瓣读书[引用日期2021-11-05]22. 张瑞敏谈商录豆瓣读书[引用日期2021-11-05]23. BrandZ史上首个个人荣誉——张瑞敏荣获“物联网生态品牌创立者”称号-中华网山东中华网[引用日期2021-11-21]24. 关于我们第五届人单合-模式引领论坛[引用日期2021-12-09]25. 《感动中国》2002年度人物：张瑞敏共产党员网[引用日期2021-11-05]26. 今天上午，张瑞敏被授予重磅奖项！国际日报2020-09-27[引用日期2021-11-05]27. 2001CCTV中国经济年度人物评选:张瑞敏(图)新浪财经[引用日期2021-11-05]28. 张瑞敏在渝谈质量:有缺陷的产品,就是废品!(图)搜狐网[引用日期2021-11-27]词条标签：行业人物经济人物人物免责声明搜狗百科词条内容由用户共同创建和维护，不代表搜狗百科立场。如果您需要医学、法律、投资理财等专业领域的建议，我们强烈建议您独自对内容的可信性进行评估，并咨询相关专业人士。词条信息词条浏览：368479次最近更新：24.01.31编辑次数：120次创建者：Mr.L突出贡献者：新手指引了解百科编辑规范用户体系商城兑换问题解答关于审核关于编辑关于创建常见问题意见反馈及投诉举报与质疑举报非法用户未通过申诉反馈侵权信息对外合作邮件合作任务领取官方微博微信公众号搜索词条编辑词条 收藏 查看我的收藏分享分享到QQ空间新浪微博投诉登录企业推广免责声明用户协议隐私政策编辑帮助意见反馈及投诉© SOGOU.COM 京ICP备11001839号-1 京公网安备110000020000张瑞敏非凡的创业与传承 - 海尔集团官网
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张瑞敏非凡的创业与传承
张瑞敏非凡的创业与传承
2021.11.07
来源：
华商韬略
生态的海尔生生不息，持续进化。作 者丨华商韬略出品人 毕亚军华商韬略原创文章，转载请联系客服微信：hstlkf华商韬略·华商名人堂 ID：hstl8888图片：网络、图虫创意11月5日，执掌海尔37年的张瑞敏悄然交班：主动辞任海尔集团董事局主席，应邀出任名誉主席，原海尔集团董事局副主席、总裁周云杰当选为新一届董事局主席和首席执行官，原执行总裁梁海山当选海尔集团董事局副主席、总裁。作为中国最具世界影响力企业家之一的张瑞敏，在任上的37年创造了堪称奇迹的辉煌业绩，他的交班与传承，尤其是他交出去与留下来的，也同样具有世界性的创新与标杆意义。“不准在车间随地大小便”。1984年12月，当35岁的张瑞敏临危受命，执掌海尔的前身“青岛电冰箱总厂”，他做的第一件大事，不是宣誓雄心和信心，而是出台了一个后来被称为“13不准”的管理规定。这规定中的第10项就是：“不准在车间随地大小便”。当时的青岛电冰箱总厂，既没有像样的技术和产品，也没有像样的业务，有的只是长期发不出工资还对外负债，以及全厂的人心涣散。工人干部想来就来，想走就走，上午10点，依然是“随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人”。来了的，也是有喝酒的，有打牌的，有织毛衣的……张瑞敏之前，这里已经换了三任厂长。在很多人心里，张瑞敏所能做的，不过是对这个已经在急救室多次抢救无效的小厂做最后的死亡宣判，然后划上永远的句点。但从13不准开始，这个新的厂长不一样了，整个工厂也开始了日新月异的不一样。1985年，张瑞敏在很多人眼泪汪汪的不舍，甚至饱含愤怒的不情愿中，砸掉了76台问题冰箱，而且是谁生产了问题冰箱就要谁来砸。▲海尔砸毁76台不合格电冰箱的场景“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。这是我的责任。这次我的工资全部扣掉，一分不拿。但今后再出现质量问题就是你们的责任，谁出质量问题就扣谁的工资”。这一砸，差点把自己砸下了课，事情被传出去，张瑞敏被领导斥责为“败家子”。但这一砸，更砸出了海尔的品质基因，砸出了海尔腾飞的第一个大战略：名牌战略。3年后的1988年12月，海尔获得了中国电冰箱史上的第一枚质量金牌；1990年，海尔获得国家质量管理奖；1991年，海尔又获得全国十大驰名商标……1995年，不但冰箱做到一流，也新开洗衣机业务并做到一流的海尔，应政府要求兼并了同样为青岛重点企业但陷入巨大亏损的红星电器，只用3个月就使其扭亏为盈。不到10年就将海尔带成中国家电头牌后，张瑞敏开始挑战新目标——成为世界名牌，在中国企业还普遍自豪于为西方大牌代工继而出口创汇时，坚定地开始了：出口创牌。1997年，张瑞敏前往德国出席了科隆世界家电博览会并为国际经销商授牌，加快海尔出口创牌的步伐。那也是中国企业第一次给外国经销商品牌经营授权。据说，一位中央领导看到双方签约时，海尔人坐在前排，经销商站在后面一排的照片，还曾意味深长地说了一句： 中国人坐着，才是真的站起来了。要让中国品牌在国际市场上站起来是极其不易的。它不但需要企业自己过硬，也更需要企业克服中国技术与经济长期落后而留下的负面印象并负重前行。要付出比别人多得多的努力，才有可能赢得一点点与别人一较高下的机会。再加之海外营商成本高，经营管理难，国内市场不但空间巨大且更容易发展，就更让中国企业对品牌国际化缺乏积极性，即便国际化，也都更倾向短期更划算的贴牌模式。海尔也长期压力巨大，并被质疑不识时务，“不在国内吃肉，要到国外喝汤”。但张瑞敏抱定要让海尔成为中国的世界品牌这个长期目标，宁愿喝汤挨骂，也要到国外历练、积累并扎根。1999年，他更大胆决策，投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立自己的制造基地——海尔美国工业园，以“先有市场，再建工厂”的模式，迈出全球制造与全球行销的新步伐。▲美国海尔奠基现场两年后，南卡州坎姆顿市决定将海尔工业园所在的一条市政道路命名为“海尔路”，感谢海尔的贡献，那也是中国品牌第一次在海外享受这样的殊荣。受邀出席了命名仪式的张瑞敏，则站在美国“海尔路”的新路牌下向当地新闻媒体表示：“海尔路象征着中国名牌产品在国际上的崛起和被美国消费者的认可……海尔在美国和其他国家建厂，不仅生产销售产品，还要使海尔文化，尤其是中国文化与当地文化融合……”最近10年内，海尔还先后于2011年10月收购了三洋电机在日本和东南亚的白色家电业务，于2012年收购了新西兰家电企业斐雪派克，于2016年6月收购了通用电气全球家电业务（GEA），进一步夯实了自己的全球地位。而到2016收购GEA时，海尔已是连续8年蝉联欧睿国际世界白电第一品牌，但此时的海尔已不仅仅是家电的海尔。2016年，海尔已大步向物联网生态企业转型，并最终于2018年全球首创提出了生态品牌的发展理念，于2019年正式开启了生态品牌战略的发展新阶段。当张瑞敏交班时，37年过去，当年营收348万元、亏空147万元，在世界产业版图上都不配叫个厂的小厂，已是2020年全球营收超过3000亿元，利税超过400亿元的全球化企业。海尔的核心上市公司海尔智家，不但位居世界500强之列，更以超过1000亿的海外品牌收入，真正成为了中国的全球化品牌而且是大牌，为整个中国品牌出海起到鼓舞和榜样作用。据统计，中国每年出口家电的总额占全球市场半数以上，但自有品牌不到10%，而这不到10%的自有品牌，海尔一家就贡献了70%。包括海外创牌利润低，也有了完全不同的答案：从1989年开始出口到2015年，海尔用了26年才达到全球海外市场总体的盈亏平衡，但盈亏平衡后，它只用了5年就将海外品牌的利润率达到了4%，也是贴牌代工的最高利润水平。不同的是，有了品牌力的海尔还可以继续提高利润率......但做贴牌的，永远不可能更高了。更重要的是，此时的海尔品牌，不但依然霸榜世界白电第一品牌，更是连续三年蝉联全球品牌百强榜中唯一生态品牌，成为引领着全球产业趋势的世界标杆。37年，从“不准在车间随地大小便”到全球产业竞风流，海尔缔造了不断将世人眼中的句号做成惊叹号的奇迹，带领海尔人创造了奇迹的张瑞敏，也成为当之无愧的世界级企业大家。而张瑞敏的世界级，还不止是巨大的现实经营成就。在中国企业界，张瑞敏是一个非常特殊的存在。其最大的特殊在于，他不但是实干派，更是思考者，是企业界少有的——既创造了巨大经济成就与物质财富，也创造了巨大思想和精神财富的经营管理大师和思想哲学大家。国内外诸多产业与企业研究者、专家学者，最佩服张瑞敏的也不是他的企业硬成就，而是他的软实力，是他长期孜孜不倦的学习、思辨，以及根基于实践和现实，又超越于当下实践和现实的思想与洞见。很多见多识广知识渊博的媒体人，也都自愧读书、思考没他多。张瑞敏的全面质量管理，OEC管理，“人单合一”，物联网生态品牌等诸多创新理论和经营思想，都对中国乃至世界企业的发展做出了启蒙和标杆贡献。他的许多语录，如早期的“有缺陷的产品就是废品”“没有质量等于无效劳动”“先卖信誉，再卖产品”“只有疲软的产品，没有疲软的市场。只有淡季思想，没有淡季市场”“先开市场，再开工厂”，后来的“产品会被场景替代，行业会被生态‘复’盖”“没有成功的企业，只有时代的企业”等等，也都成为业界经典，被广泛引用和应用。从名牌战略到全球品牌，从产品品牌到物联网生态品牌，海尔始终能与时俱进地转型升级，首先也是靠了张瑞敏对产业变迁与企业发展的持续思辨和创新。以人为本，是张瑞敏创新的根本。他认为企业成功，最重要的是要尊重人的价值，成就人的价值。被他视为根本的“人”，则既包括用户与合作伙伴，也包括企业员工与社会大众。从海尔创业起，张瑞敏便始终以用户为核心思考着产业变迁、企业业务与战略，以员工为中心思考着企业的组织与管理，寻求着让各方共创共享与共赢的最优解。直到交棒之际，这种思考也依然继续。而且，他不是那种只有宏大想法的思想家，从名牌战略到生态战略，他的每一个创新思想和理论，都配套有具体的方法和工具。例如，张瑞敏结合世界先进经验与自身实践创造性提出的OEC管理模式，就先后获得了国家企业管理创新“金马奖”等高度肯定，为中国企业管理提升做出了重要贡献。OEC让海尔内生力更强之后，张瑞敏又进一步将管理触角延伸到市场，实施了“市场链”流程再造，开始以市场和用户为中心，让企业行为持续贴近市场和用户需求。也正是靠着把管理做成核心能力，海尔当年才取得3个月就让红星脱胎换骨的成功。1998年，这一被总结为“海尔文化激活休克鱼”的案例，还被哈佛大学商学院写进教材。也是这一年，张瑞敏被邀请到哈佛分享经验，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。已经向世界学习了10多年的他，也由此成了让世界学习的人。 2005年，张瑞敏基于互联网时代新特征提出的“人单合一”，就更是体现出他在管理创新上从宏观到微观都堪称极致的高度、广度、深度与颗粒度，以及对人的全面尊重与发展。当时，创业20年的海尔已实现全球营业额首次突破一千亿元，但张瑞敏却越发感到危机：一千亿之后怎么办？如何让越来越大的企业组织，依然保持创新与执行的敏捷和活力？重在通过流程管理贯彻顶层设计的OEC管理模式，也越来越在产业和市场的快速变幻中，表现出有利于执行力但不利于创新及活力的弊端：一旦顶层设计有了问题，企业可能OEC管理做得越好，就越是错得远，损失大。基于这些现实的痛点，张瑞敏开始了更大胆的想象、突破与变革，并最终颠覆掉西方企业组织与管理理论更多追求流程管控与顶层意志贯彻，而不能保证企业顶层意志更加科学正确的弊基，改而从如何让企业的顶层意志更科学正确，也就是让企业意志与行动都更敏捷切合产业与市场变化的角度，去求解，如何让企业在快速变化的时代永葆活力。如何让顶层设计更加科学与正确呢？张瑞敏的大胆想象帮他找到了答案，那就是打掉传统的企业顶层，打掉传统的少数人说了算模式，改而让每个人都可以是顶层，都可以说了算。如何让每个人都可以说了算并且尽可能算得正确呢？那就是让每个人都以企业生存发展的根本——满足用户需求为最终目标，而不是听取领导号令地开展工作。让每个人都对为用户创造价值负直接责任，让每个人都成为自己的CEO。这也就是张瑞敏的“人单合一”之精髓。这里的人，指的是企业员工以及企业可以协同去满足用户需求的伙伴，这里的单，就是人人都要负责的用户，其本质是，用户需求和价值。由此带来的变化，不只是观念转变，更是组织和管理模式大变革。在传统的科层制模式里，是企业高层做决定，然后把决定贯彻到组织，让组织把决定变成现实。在“人单合一”里，是企业任何一个员工都可以根据自己的市场洞察捕捉机会做决定，然后去建立组织，协同资源，并决定变成现实。也就是，要实现“人单合一”，就必须打掉企业惯用的科层制组织与管理模式，改而让企业可以随时因为用户需求而进行组织与管理的裂变与分合。要完成这样的组织重塑，对海尔这样的大企业来说，难度是巨大的。张瑞敏提出这一理念之初，外界也是充满了质疑，甚至嘲讽，认为他是乌托邦式理想主义。但张瑞敏坚定地推动了变革。2005年9月20日，他首次提出“人单合一”模式，就同时探索下放“三权”（决策权、用人权、薪酬权），并且要求中层管理者们：要么创业，要么离开。 用了差不多5年的观念转变、制度磨合等准备之后，2010年起，海尔开始以自主经营体，也就是后来称为的小微组织为核心，全面推动“人单合一”的组织重塑。这是一场艰难且世界罕见的企业组织摧毁与重塑。通过这场重塑，海尔打掉科层制模式，将8万多人的大组织变成了2000多个自主经营体，让传统的企业高层站在顶端发号施令的“正三角”组织，变成了企业高层与职能部门走到底端提供支持与后盾的“倒三角”组织，让直接贴近市场的创客们成了最高权力者。为变革彻底，张瑞敏不但将直接面向市场做外“单”的产品与服务生产部门变成了小微式的自主经营体，而且将不直接面向外部市场的内部职能部门，如人力资源、财务、质量体系、供应链，也都变成自主经营体，只不过这类主体的“单”，就是服务好直接面向市场做外“单”的产品与服务生产部门，他们的收入和利润，也要靠服务这些部门去赚取。“如果不提供服务，就拿不到钱。”包括张瑞敏等高管在内，也都如此，他们也同样要做“单”，甚至是“抢单”，只不过，他们的“单”，就是服务好整个海尔拿到更多更大的“单”。通过“倒三角”，海尔实现了一个目的：谁离市场最近，谁离用户最近，谁就拥有话语权，并且让组织有了随时因为市场和用户需求而裂变与分合的基础。但张瑞敏依然没有止步于此，“倒三角”逐步成熟后，他又推动海尔继续组织变革，从金字塔形变革成网状组织。也就是拿掉“级”的概念，让每一个自主经营体都是一个节点，节点之间通过合作建立错综复杂的关系，最终让整个海尔变成了一个有疏有密的网络。在之后，张瑞敏又端出了保障“人单合一”与网状组织高效匹配与运转的崭新机制：链群合约。每个掌握用户需求的创客都可作为链群主提出需求目标，其他相关者可随时承接其需求入其群，如能兑现承诺完成需求则分享整个链群的利益，不能兑现承诺则“散出链群”。如今，链群合约机制下的海尔，已经成为一个“自涌现、自裂变、自进化”的创新创业生态。在其“生态”里有4家上市公司、18家拟上市公司、5家独角兽企业、46家瞪羚企业、183家获得A轮及以上融资的企业、234家获得天使轮及以上融资的企业，4000多家创业企业。包括海尔收购的三洋电机业务以及美国GEA，也都依靠“人单合一”快速逆转了颓势。其中，GEA不但在内部孵化了大量小微创业者，而且爆品频出，已是美国增长最快的电器公司。显著的事实成就，也让张瑞敏的“人单合一”，受到全球企业界的重视与追捧。2018年3月7日，张瑞敏再次应邀走进哈佛大学，就“物联网时代的商业模式”做了主题分享，并特别分享了再次被哈佛大学作为成功案例写入教材的“人单合一”模式。从此之后，全球企业界、管理学界开始像当年研究、学习稻盛和夫、杰克·韦尔奇等世界级大企业家的管理模式一样，刮起了学习海尔和张瑞敏模式的风潮。数据显示，截至目前，全球已先后自发成立了10大“人单合一”研究中心，来自74个国家和地区的30多万家企业，已注册成为“人单合一”联盟会员。这是海尔的荣耀，也是中国企业界的荣耀。它标志着中国企业已经在企业管理模式上，从跟随者与模仿者成为了创新者与引领者，中国人开始在世界经营管理理论创新上有了与其经济硬实力相匹配的软实力。值得深思，也看似充满戏剧性的，在通常的认知里，以如此坚定信念推动创新与变革的张瑞敏，应该是个高度自信与自我肯定的人，但他审视与定义自我的却是：“自以为非”，而不是“自以为是”。海尔价值观第一条，也是自以为非——始终以用户为是，以自己为非。万物无恒，思想永存。这些软实力，或许才是张瑞敏给海尔的更重要财富。“人单合一”不但赋予海尔新的组织张力与生命力，也让海尔在日新月异的物联网时代，实现着业务与使命的重生，在平台与生态模式引领全球经济的当下，占据了赢在未来的制高点。现在，已经很难说清楚张瑞敏到底是因为前瞻到了物联网时代的产业大变革，所以才在2005年就大胆地推动“人单合一”的组织重塑，还是因为大胆地推动了“人单合一”的组织重塑，进而遇到了物联网给产业和市场带来的巨大变革浪潮。但这已经都不重要。重要的是：海尔已经幸运地成为了最有基础赢在物联网新时代的人，甚至没有之一。如今的海尔，早已不是家电的海尔，甚至不是工业企业和制造业的海尔。如今的海尔，是随时可以在“人单合一”之下组织与管理裂变的海尔，也是物联网和数字化时代里，极少可随时以用户需求为中心，灵活协同内外资源要求，实现生态裂变的生态型企业。支撑这种裂变的，是海尔至少提前10年的物联网转型，尤其是2018年全球首创提出的生态品牌发展理念，以及2019年正式开启的生态品牌战略。互联网、物联网和数字化，给企业带来了巨大的机遇和挑战。而这一切的核心都是，技术的进步，让用户的需求被快速改变，并且被大大地放大了各种可能性，企业越来越难以单纯的产品去赢得用户选择，尤其是维护与用户的长期关系。这样的背景下，什么样的企业更好服务好用户，把用户掌握在手里呢？答案是，既能直接掌握用户各种需求，甚至能主动以技术的可能性去前瞻更多用户需求，又能以快速反应，将各种需求以最简单的方式最周全地提供给用户的企业。始终以用户为中心推动创新变革的海尔，如今就是这样的企业，即物联网生态品牌企业。强调生态品牌，而不是产品品牌，其根本也是为了更好的满足用户需求。因为物联网时代，用户的需求越来越跳出单个产品，传统功能的界限，要满足这些需求，企业就得协同不同的产品、功能，要以需求为原点，去生态化实现。用张瑞敏的话说就是，物联网时代，产品会被场景替代，行业会被生态“复”盖。举个例子会更有助于理解张瑞敏的话。海尔是全球最大洗衣机企业，过去，它满足消费者的需求就是卖洗衣机给消费者，而且环境和条件也不支持它可以做得更多。但消费者对洗衣的场景需求，只是洗衣机吗？显然不是。消费者对衣服的场景需求是，用最省时省力且省钱的方式解决好着装问题。当物联网和数字化技术可以让企业为消费者做更多，一站式满足其场景之下的多样需求时，海尔决定不再只卖洗衣机，而是卖一个全方位全场景满足其着装需求的解决方案给消费者。这就是海尔围绕洗衣场景推出的衣联网。它融合了服装、家电、物联网技术等13个行业，一站式提供给消费者一个集干洗店、服装店、洗护管家功能于一身的衣物全周期管理的智慧零售与服务，可以服装为中心，为消费者提供洗、护、存、搭、购等全场景覆盖服务。为了完成这一切，海尔集中了5000多家各有所长的专业公司的制造和服务能力。这5000多家公司所构成的就是一个生态，一个覆盖行业，替代产品的场景需求满足生态。这也意味着，海尔已经不再只是一家产品企业，而更是一家可以跨行业并协同不同产业企业，一起满足与开发用户需求的供给侧平台企业，是一个供需的整合与协同者。也就是以物联网支持的消费者场景需求为中心，去推动各项技术的融合，并组织、协同更多传统企业去满足已有需求并且创造出新需求，进而发展出新业态，并带动产业整体转型升级。这一背景下，继续去服务消费者的品牌，也因此不再是传统企业和产品模式下的品牌，而是所有产品、行业融合后产生的一种新品牌范式。张瑞敏这种品牌的定义就是——物联网生态品牌。目前，海尔已是全球唯一连续三年位列BrandZ最具价值全球品牌榜的物联网生态品牌。这也意味着，它已是在物联网时代里，唯一完成了从产品品牌转型为生态品牌的工业企业。为什么海尔可以成为这个唯一？因为在这个生态覆盖里，没有用户，就没有一切。而海尔37年来尤其“人单合一”后，一直在以用户为中心历练自己的组织和能力。如今，海尔已相继推出了以卡萨帝为代表的高端品牌、“三翼鸟”场景品牌、“卡奥斯”生态品牌，并衍生了诸如食联网、衣联网等囊括衣食住娱康养医教的产业生态。曾经的家电海尔，已经成为一个以物联网汇聚万物，并以“人单合一”“人人都是CEO”，让万物重生的生态海尔。交出的是一个“人人都是CEO”的生生不息的生态组织，是一个面向物联网时代让万物重新生长的星辰大海，这也是张瑞敏的交班，尤其是他所交出与留下的最为独特的价值所在。以生态型企业传承，创造出“新”的传承机制，让海尔成为全球第一家以生态进化模式进行传承的企业，也可以说张瑞敏在主动挥别舞台中央之际的又一大世界性创新。大企业的传承，是世界性的大难题，张瑞敏早就对此保持着密切关注。2008年，他曾经询问被奉为传统企业传承标杆的通用前CEO杰克·韦尔奇，“外界都认为GE的接班人模式很好，你自己怎么看？”杰克·韦尔奇的回答是，很不满意。此后，张瑞敏又系统研究了欧美、日本更多大型企业的传承，并且总结出了导致他们传承失败的两大原因：一是“固化”，固化的企业传承，而不是生态的传承；二是“因固化导致的路径依赖”，固化的传承，让接班人只能照着原来的路继续去走，这就有了路径依赖，这就不可能继续进化。张瑞敏说，固化传承造成的企业衰败，其责任不在接任者本人。即便是别的人接任，也无法从根本上规避兴衰交替趋势，问题的关键，在于企业组织，是否是生生不息的生态型组织。因此，2018年央视《对话》谈及退休问题时，张瑞敏就强调，希望自己交出的不是一个帝国，不是一个有围墙的花园，而是一个生态系统。“让这个企业可以像一个热带雨林一样，可能会每天都有生死，但是总的来说一定是生生不息的。”或许也正是带领海尔完成了生态转型，他才在外界看来相当突然，但在他自己看来，已是随时都可以的潇洒退位。事实上，交班之前的张瑞敏，就早已开始了对一线的渐渐告别。这些年，除了亲自出席每年一度的“人单合一”模式引领论坛并发表演讲，海尔对内对外的诸多重大活动与事项，走在台前的，都已不是张瑞敏，而是周云杰，梁海山以及海尔的其他高管们。甚至可以说，当2005年提出“人单合一”与“人人都是CEO”时，张瑞敏就已经在交班了。或许从那时起，他的追求就已经从他要让海尔更强大，变成了他要让没有他的海尔更加强大。因为，人人都可以是CEO的另一面，就是任何人不做CEO，企业也依然能持续向前。如果一个企业能让每个人都重要，那也就能让每个人都不那么重要。张瑞敏当初宣誓“人单合一”的改革决心所讲的“功成不必在我，功成必然有我”，其核心要义或许也是在此。“一个个链群就像一艘艘小船。每艘船虽然不大，但都具有探险精神，都是‘哥伦布号’，自己去寻找新大陆。每一艘‘哥伦布号’还可以不断裂变出新的‘哥伦布号’，继续寻找更新的大陆，把荒芜的新大陆建设成繁荣的生态。这就是海尔链群合约的自涌现、自裂变、自进化。”张瑞敏在交班大会上说。他坚信，有此生生不息的生态和链群自进化，有从1988年大学毕业就来到了海尔，参与了海尔改革的全过程，也具有了改革和创新基因的周云杰所带领的新班子，海尔生态会不会做得更好，能不能一直好下去的答案，一定是：会，而且能！
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青小岛
1984年12月初，当张瑞敏走进青岛日用电器厂（后改名“青岛电冰箱总厂”）时，欢迎他的是“53张请调报告”，还有一股难闻味道。“上班8点钟来，9点钟走人，10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人。”时隔多年，张瑞敏回忆道。为了整治工厂，新官上任的张瑞敏制定了13条规章制度，第一条是“不迟到、不早退、不旷工”，第十条是“不准在车间里大小便”，这一条让人啼笑皆非的规定，成了中国企业管理史上的经典印记。2021年11月1日，在青岛首个“企业家日”座谈会上，张瑞敏说：“我对企业家精神的理解可能不太一样，我认为企业家精神强调的绝对不是企业家应该具有的精神，而且企业家应该创造一个环境，让每个人都拥有企业家精神。”4天之后，海尔集团传出重磅消息，张瑞敏退休：主动提请不再参与新一届董事提名，董事局邀请张瑞敏担任董事局名誉主席，选举周云杰为新一届董事局主席。1日的企业家座谈会，成为张瑞敏退休之前最后一次在公开场合亮相。这位中国企业界标杆式的人物，悄然挥手作别。而两段相隔37年的“自我对话”，遥相呼应之中，将张瑞敏作为一名时代企业家的成功与独到之处，淋漓尽致地展现出来：坚持以“人的价值最大化”为宗旨。正是这一点，让他成为同时代企业家中独一无二的存在，企业家与管理学大师集于一身，荣誉等身。与众多成功企业家一样，争议也时有相随。无论怎么说，张瑞敏一手缔造了一家世界级企业是不争的事实。回望张瑞敏37年的企业家生涯，中国改革开放中企业的起起落落，都能在他身上找到投射的影子。他留给中国乃至世界企业界的思考，还远未结束。1时代塑造人。上世纪80年代投身商海的企业家，拥有一个共同的特质。吴晓波在《激荡三十年——中国企业1978-2008》一书中，有过一段形象描述：十多年的荒芜岁月，让一代人不再风华正茂，对现实有着近乎残酷的冷静，被岁月嘲弄，被苦难打磨，在底层社会的滚打历练和理想幻灭，让他们对生活有着近乎残酷的清醒，他们具备了“狼”一样的素质，如果命运给了一次翻身的机遇，他们会把所有一切都用上，豪情一搏。这种对“生活近乎残酷的清醒”，在张瑞敏与海尔的成长岁月中，不止一次的上演。1985年，张瑞敏带领20名员工去德国利勃海尔公司培训，当时与他们培训班同时去的，还有武汉、杭州两个地方的兄弟单位。当时出国一趟不容易，所以很多人出去之后，花很多时间去游玩、购物。只有海尔的人，认认真真学习，每天学到12点甚至凌晨2点，连周六日都不放过。德国的专家不禁感叹，青岛来的人，和其他地方的人不一样。这种孜孜矻矻的苛刻在砸冰箱事件中演绎到极致。1985年，面对76台质量不合格的冰箱，张瑞敏在员工的注视下挥锤砸烂。在当时年代，质量不合格的情况在企业普遍存在，残次产品内部消化是常态。他反常规的做法，不仅警醒着厂里所有员工，更代表着中国企业管理者质量意识的觉醒。所以，挥锤一刻成为海尔贡献给中国企业界的第一个传奇。1988年12月，对自己下狠手的海尔拿下同行业全国质量评比金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领军地位。海尔的起飞，要归功于张瑞敏的“先觉意识”。而他的这一举动，给当时全国的企业家上了一课。22001年，任正非在《华为的冬天》里说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”成功企业家身上，几乎都流淌着危机意识的血液，张瑞敏也不例外。他曾在多个场合说过“每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”正是基于危机意识的推动，37年里海尔历经了六次转型。从时间上来看，依次为：名牌战略（1984年~1991年）；多元化战略（1991年~1998年）；国际化战略（1998年~2005年）；全球化品牌战略（2005年~2012年）；网络化战略（2012年~2019年）；生态品牌战略（2019年至今）。很多人认为，这些年海尔始终不停的“折腾”。但是，回过头来看，海尔每一次“折腾”几乎都准确踩准了中国经济的步点，很多时候还成为了“启蒙者”。最典型的当属1998年开启的国际化战略，彼时的中国犹如一个刚进入课堂的新学生，盼着融入集体得到认可。海尔在美国等地建厂，输出品牌，恰好满足了国人的期待。一时间，海尔成为民族品牌的骄傲。不过，海尔的国际化道路并非一帆风顺。后来，张瑞敏承认，海尔海外项目整整亏了10年。压力最大的那一年，由于海外项目的拖累，整个集团利润率降到了1.2%，几乎到了亏损边缘。挺过来的海尔，成功将中国品牌输入了世界。经过六次转型，海尔从1984年营业额只有348万元、亏空高达147万元的青岛电冰箱总厂，发展到2020年全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业。其中，海尔集团旗下上市公司之一的海尔智家荣居世界500强。3改革开放之后涌现的企业家中，嗜书的张瑞敏是最早深入思考企业管理的企业家之一。他曾透露，自己平均一周肯定会读两本书以上。算下来一年会读一百多本书。 1994年，为了庆祝海尔创业10周年，张瑞敏写就一篇文字优美的散文《海尔是海》。“海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。”“要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的‘敬业报国、追求卓越’的企业精神。”“我们还应该像大海，为社会，为人类做出应有的贡献。只要我们对社会和人类的爱‘真诚到永远’，社会也会承认我们到永远。”从上面每一个字当中，都能感受到一个企业家的魅力与格局。“这是中国企业家第一次用清晰而富有战略气质的语言勾勒出了企业的管理哲学、公司使命与精神”。实际上，在很长一段时间里，海尔都是中国企业学习的楷模。它为“青春期”的中国企业输出了很多管理方法。比如，海尔从1989年开始搞的“日清日高”，至今仍影响着众多企业。上世纪90年代后期，兼并之风在企业盛行，海尔又适时提出“吃休克鱼”理论，激活了一批企业。1998年，海尔走进哈佛讲堂。林恩·潘恩教授实地调研后撰写的《“海尔文化激活休克鱼”》案例进入哈佛案例库。这是中国企业第一次以一种商业思想的方式为世界所关注。当年，张瑞敏也成为第一个登上哈佛讲堂的中国企业家。这代表着中国企业探索成果在全世界获得认可，也开启了一个新阶段。437年的创业，张瑞敏赋予了海尔两项鲜明的气质，一是开放，二是创造。背后蕴含的是他对人性的深刻洞察，尤其是2005年提出的、伴随多年争论的“人单合一”理论。今年9月，在第五届人单合一模式引领论坛上，张瑞敏说，人单合一就是人的价值最大化，给人以尊严。张瑞敏在这一理论下，展开了一场史无前例的大胆尝试：砍掉1万多人的中间层，让每一名员工变身创业者。个人与企业，利益攸关、利润共享。由此，海尔脱离了传统企业进化的传统路径，逐渐成长为一个巨型生态平台：孵化了上市公司海尔生物、盈康生命；培育了工业互联网平台卡奥斯；还有场景品牌三翼鸟、智慧领域的海纳云等等。其中，海尔生物是青岛首家登陆科创板的企业，如今市值约276亿。上市仅仅两年，市值规模已在青岛股中排名前五。海尔生物总经理刘占杰曾表示，海尔有创业的土壤，让创客在这个平台上可以发展。“人单合一”的文化理念，让我们可以和攸关方共创，持续围绕用户需求，持续迭代。用张瑞敏的话说，海尔进入了一个“无限游戏”。这是一盘大棋，海尔也被误解了多年。张瑞敏特别追捧管理学大家彼得·德鲁克，曾多次说到其著作《卓有成效的管理者》中的一句话：“管理好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”从其37年的经历来看，张瑞敏一直以这句话为戒。而对后任者来说，如何让“无限游戏”循环下去，仍将是一件“激动人心”的事。5没有改革开放，就没有今天的海尔，也就没有今天的张瑞敏。张瑞敏进入青岛日用电器厂的1984年，被称为中国公司的元年。日后如雷贯耳的王石、柳传志、李经纬都是在那一年真正开启了自己的事业。他们与改革开放一道经历风浪彩虹，有人功成名就，有人黯然落幕。张瑞敏是他们之中最后一个退休的。转身而去，事业未竟。他们见证并推动了中国企业的成长、突围与日渐成熟。他们的故事，依然会回荡在历史深处，向未来延伸。
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官宣！海尔集团“换帅”：72岁张瑞敏卸任，周云杰接替_腾讯新闻
官宣！海尔集团“换帅”：72岁张瑞敏卸任，周云杰接替_腾讯新闻
官宣！海尔集团“换帅”：72岁张瑞敏卸任，周云杰接替
中新经纬11月5日电 据海尔集团网站5日消息，执掌海尔37年的创始人、72岁的张瑞敏辞任董事局主席受邀担任名誉主席，周云杰当选新一届董事局主席受聘首席执行官。
据悉，2021年11月5日，在海尔集团第八届职工代表大会换届之机，张瑞敏主动提请不再参与新一届董事提名，由此首创了一种使海尔在转型成为生态型企业后仍可持续进化的传承新机制。
海尔集团第八届职工代表大会选举产生了新一届管理委员会和董事局。新一届董事局邀请张瑞敏担任新一届董事局名誉主席，选举周云杰为新一届董事局主席，聘任周云杰为首席执行官、梁海山为总裁。周云杰、梁海山都是1988年大学毕业后在海尔从基层经过多个岗位历练成长起来的，此前，周云杰任海尔集团董事局副主席兼总裁，梁海山任海尔集团董事局副主席兼执行总裁。
海尔集团对张瑞敏给出了“四个一”的高度评价，包括“打造了一个全球化企业”“创立了一个世界级品牌”“首创了一个引领的商业模式”“缔造了一种创客文化”。
2018年，在庆祝改革开放40周年大会上，张瑞敏获得改革先锋称号，获评注重企业管理创新的优秀企业家。
据中央庆祝改革开放40周年表彰工作领导小组办公室公示的信息，张瑞敏，男，汉族，中共党员，1949年1月出生，山东莱州人，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，第十六届、十七届、十八届中央候补委员。他顺应改革发展形势，探索经营管理模式，带领海尔从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球知名的跨国集团。2017年，全球营业额实现2419亿元，连续9年蝉联全球白色家电第一品牌。创立“日事日毕、日清日高”OEC管理法，获得国家级企业管理现代化创新成果；创立“人单合一”模式，实现了我国企业管理从学习模仿到引领世界的突破。海尔集团先后被电气与电子工程师协会(IEEE)和国际标准化组织(ISO)选择牵头制定和研究大规模定制模式国际标准。荣获“全国劳动模范”“全国优秀共产党员”称号。
张瑞敏简介：
根据海尔企业官网介绍：1984年12月，出任海尔的前身青岛电冰箱总厂厂长，制定了海尔第一个发展战略——名牌战略。
1985年，果断决策，砸毁76台有缺陷的冰箱。
1988年12月，带领海尔获得了中国电冰箱史上第一枚质量金牌。
1990年，带领海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”。
1991年12月，成立海尔集团，任总裁，并制定了海尔第二个发展战略——多元化战略。
1992年，第一次作为党代表参加中国共产党第十四届全国代表大会；开始建设中国家电业第一个工业园，青岛海尔工业园。
1995年，带领海尔以“吃休克鱼的方式”兼并原红星电器；获中国科技大学工商管理硕士学位。
1997年，出席中共十五大；获香港《亚洲周刊》当年度杰出华裔成就奖。
1998年，应邀到美国哈佛大学讲课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家；“海尔文化激活休克鱼”案例选入哈佛商学院案例库；制定海尔第三个发展战略——国际化战略。
1999年，出任海尔集团董事局主席；走出国门，在美国南卡州建立生产基地。
2000年5月，改任海尔集团首席执行官；出席第三十届达沃斯经济论坛；应邀到瑞士洛桑国际管理学院(IMD)演讲。
2001年，前往美国哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课。
2002年，参加中共十六大，并入选主席团，当选为第十六届中央委员会候补委员；由中影集团、山东电影制片厂联合投拍的，以张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》上映。
2003年，出席在日本横滨市举行的“2003生产革新综合大会”，是唯一获邀的中国企业家。
2005年，参加党的十六届五中全会。
2007年，参加党的十七大，并当选为中国共产党第十七届中央委员会候补委员。
2008年，率先推行零库存下的即需即供战略，砸掉仓库，使海尔在当时的金融危机中未受到较大影响。
2009年，应邀参加“第18届中外管理官产学恳谈会”，与日本京瓷公司创始人稻盛和夫探讨企业永续经营管理真谛。
2010年，在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特、加里·哈默交流人单合一双赢模式以及自主经营体创新。
2011年，作为改革开放见证和亲历者的代表， 接受中央大型文献电视片《旗帜》的采访拍摄。
2011年，运作海尔并购日本三洋白电项目。
2012年，第五次作为党代表参加中共十八大，并当选为中共第十八届中央委员会候补委员；制定海尔第五个发展战略——网络化战略。
2013年，获邀出席美国管理学会(AOM)第73届年会并做主题演讲，是本届年会演讲嘉宾中唯一的企业家。
2014年，以主题演讲人身份第三次登上了世界著名的沃顿商学院全球论坛；美国权威商业媒体《战略与经营》(Strategy+Business)发布专题报道《记中国哲学家——海尔CEO张瑞敏》
2015年，在“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上作主题演讲，系统阐述人单合一2.0——共创共赢生态圈模式。
2015年，作为唯一受邀的中国企业家，在第七届德鲁克全球论坛上发表演讲；入选“2015年度Thinkers50榜单”并荣获Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice)。
2016年，荣膺“青岛2015年度经济人物”。
2016年，入选《财富》(中文版)发布的2016“中国最具影响力的50位商界领袖”。
2016年 ，在第86届耶鲁CEO峰会上，张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖项，成为本年度唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖。
2017年3月，入选美国《财富》杂志发布的2017年度“全球最伟大50位领袖”。
2017年6月，当选山东省出席党的十九大代表。
2018年12月18日，党中央、国务院授予张瑞敏同志改革先锋称号，颁授改革先锋奖章，并获评注重企业管理创新的优秀企业家。
2019年8月28日，俄罗斯鞑靼斯坦共和国海尔工业园暨洗衣机工厂开业，应俄鞑靼斯坦共和国领导人邀请，张瑞敏出席本次启动仪式并致辞，29日应邀在俄罗斯喀山大学发表主题演讲。
2021年3月，入选财富中文网发布的“2021年中国最具影响力的50位商业领袖”。
周云杰简介：
公开报道显示，周云杰，汉族，1966年生，中共党员，高级工程师。
1988年，毕业于华中科技大学(原华中理工大学)，毕业后即加入海尔集团工作。
013年3月18日，接替杨绵绵出任海尔电器集团有限公司行政总裁。同年4月18日，担任海尔集团公司轮值总裁。
2014年，周云杰及其团队推动海尔的物流由企业物流到物流企业再到物流平台的转型，快速吸引了9万辆车18万物流服务人员，加快了海尔在互联网转型道路上的步伐。
2015年，周云杰承接海尔集团向互联网转型的战略，推动海尔从制造家电的企业变成孵化创客的平台，为创客成长及创业项目孵化搭建了一站式服务生态，涌现出日日顺健康、日日顺乐家等优质创业项目。其中，日日顺健康基于全国168万社区水质大数据实现与用户的场景化交互，日日顺乐家进驻1.2万个社区形成2000万用户规模的社群生态。
2016年12月19日，担任海尔集团公司总裁。
2021年6月28日，被授予“全国优秀共产党员”称号。(中新经纬APP)
海尔创始人张瑞敏退位！37年带领海尔突破3000亿_腾讯新闻
海尔创始人张瑞敏退位！37年带领海尔突破3000亿_腾讯新闻
海尔创始人张瑞敏退位！37年带领海尔突破3000亿
老兵永不死，只是淡出舞台。
作者 I 何加盐
来源 I 何加盐（ID：ihejiayan）
今天，张瑞敏退位了。
2021年11月5日，海尔集团第八届职工代表大会，选举产生了新一届管理委员会和董事局，周云杰成为董事局主席兼CEO，张瑞敏受邀担任名誉主席。
这位传奇的企业家，管理生涯从此落幕，一个时代也就此落下帷幕。但是他的研究生涯，还在继续，而且还会继续对海尔、对世界产生影响。
张瑞敏是谁？
今天的年轻人对于这个名字可能一脸茫然。即便从那个时代走过来的人，也会有一种历史的恍惚感。
张瑞敏，似乎是一个很古早的名字。
他曾经创造巨大辉煌，享有中国当代企业家的最高盛誉。但在当今的网络时代，人们眼中所见、耳中所听、口中所传，都是马云、马化腾、雷军、王兴、张一鸣等人的名字。张瑞敏作为中国家电行业的一员，似乎已经像他同时代的同行朱江洪、何享健等一样，在江湖上只剩下传说，曾经的辉煌渐被淹没在历史的尘埃之中。
但实际上，张瑞敏却始终还活跃在企业管理的第一线。和他同年创业的知名企业家里，王石早已让贤，柳传志也于去年退休，只有张瑞敏还担任着海尔的董事局主席兼首席执行官职位。
甚至关于海尔，人们的认识也已经发生了巨大的变化。
曾经它是国人的骄傲，受人尊敬的伟大企业，但今天我们在网上搜“海尔”两个字，却能看到“没落”、“衰落”等字眼；在知乎的“在海尔上班是什么体验/什么感觉”等问题下面，大部分都是负面的评论。
那么张瑞敏究竟是个什么样的人？海尔究竟是家什么样的公司？
张瑞敏究竟是应该被拉下神坛，还是应该被重新认识？海尔究竟是已经没落，还是依然风光？
今天，我们就来一起了解一下张瑞敏，以及他一手打造的海尔。
01
我来
1938年，山东落入日寇铁蹄之下，可怜的山东百姓，在经过多次扫荡之后，生活日加艰难。
在渤海之滨的莱州，一个叫朱马村的小村子，老农民张维周一家实在是过不下去了，便让孩子们走了很多山东人曾走过的老路：闯关东。张维周的五个儿子，除了老五年纪太小以外，其他四个，都陆续渡海去了东北。
1940年前后，才刚刚十三四岁的老四张文科，也跟着大哥跨过渤海海峡，去到了250公里外的大连，寄人篱下，当了裁缝店的学徒。
到1945年，日本投降，东北和山东都回到中国主权之下，张文科才终于回到山东。不过在莱州农村小地方，他从大城市学来的裁缝技艺也没有用武之地，就去了青岛，成为某服装厂的工人。
两年后，张文科年过20，在亲戚的介绍下，和离家30公里外东李家村的一位姑娘结婚了；又过了两年，他们生下第一个孩子，取名张瑞敏。
日后的资料会如此介绍：张瑞敏，山东莱州人，1949年1月5日出生，父亲为服装厂工人，母亲为纺纱厂工人。
然后，关于他小时候的事迹，就是一片空白。我们很难从任何公开资料找到任何关于他童年的描述，几乎所有对他的简介，都是从1984年他35岁开始。
对于他这种知名度和成就的人而言，这个现象极其罕见。何加盐研究了这么多牛人，张瑞敏是唯一的一个找不到任何小时候资料的人。没有自述，没有传记，没有记者的探访，甚至连坊间传言都没有。
我们唯一能猜测的是，他成绩应该不错，初中和高中都上了山东省重点中学：青岛一中。
张瑞敏雄心勃勃，想考一个好的大学。但1966年上到高二时，一场史无前例的运动开始，大学也暂停招生，张瑞敏的求学之梦成为泡影。
当时大家都停课闹革命，同龄人都兴高采烈地搞大串联，张瑞敏也跟着参加了红卫兵，跑到韶山去瞻仰毛主席故居。后来他母亲见时局动荡，不想让他到处乱跑，把他送回莱州老家待了一段时间。
运动打烂了一切，其中包括青岛一中图书馆的窗户玻璃。张瑞敏和同学从破碎的缺口钻进去，捡出了一些书。这些书有巴金、茅盾，有莎士比亚、巴尔扎克、雨果、契科夫。
在那个年代，大部分普通学生能看到的，除了教科书以外，只有“马恩列斯”。其他的书大部分都难得一见。所以这些从图书馆流出来的书，被他们包上书皮，偷偷传阅，成了张瑞敏那段时间最重要的精神食粮。
在后来张瑞敏不同场合的采访和演讲中，整个18岁以前的时代，唯一被他提起的，就是这一段。直到几十年之后，他仍然能清晰记得当初读的《套中人》的情节，更有一本范文澜的《中国通史简编》，成为了他多次通读的人生教科书。
这一段读书时光，培养了张瑞敏此生最重要的爱好和习惯。直到现在，他在等飞机的时候、开会的间隙，都是手捧着一本书在读，每年读的书在百本以上，平均每星期要看两本。
1968年，张瑞敏高中毕业。那时候正常的高考已经停止，作为“老三届”的毕业生，大部分学生都上山下乡去了。张瑞敏由于是家中独子，按政策可以留城。于是他就进了国营青岛建筑五金厂，当了工人。
能进厂当工人，对于当时一个19岁的年轻人来说，已经是非常好的出路了。不过，对于一个聪明、好学，有抱负的年轻人而言，按部就班的工作，绝对不是自己想要的，他会抓住一切机会，为自己积蓄成长进化的力量。
用日后张瑞敏的话说：
到了社会最底层，从底层干起，我觉得这反倒成为我今天最宝贵的财富，这个经历可能比单纯的学历更重要。那个时候没人理你，就像美国人说的蘑菇定律一样，被放在最阴暗的角落，所有机会都靠自己来争取。 （见《谈谈自驱力》，载《海尔是海：张瑞敏随笔选录》，张瑞敏，机械工业出版社）
在这种动力之下，张瑞敏报考了一所业余大学。每天白天去厂里上班，晚上骑车跑很远到学校去学习。去过青岛的人就会知道，在山路弯弯、高低不平的青岛市内骑自行车，实在不是一件愉快的事情。但这样的日子，张瑞敏风雨无阻地过了四年。
由于好学，善思，张瑞敏在建筑五金厂很快就崭露头角，不久就成为班组长、车间党支部书记，一直干到副厂长。
1982年，33岁的张瑞敏迎来了人生新的转机，他被调入青岛市家用电器工业公司当副经理，专管技术改造。别看“副经理”这个名头似乎很小，但当时的副经理是正儿八经的干部，属于公司管理层，用现在的表述，实际上是副总经理。
家电公司是青岛市二轻局局属企业，下面还管着一堆下属企业。其中有一个街道办的厂子，名字叫“青岛电冰箱总厂”。
别看这个名字起得大，实际上它最初是生产电机、吹风机的，后来生产一种“白鹭”牌洗衣机，但是因为洗衣机质量太差卖不出去，1983转型，开始生产电冰箱，1984年2月更名为“青岛电冰箱总厂”。
名字虽然叫电冰箱总厂，但是一没有先进技术（最初是仿造北京雪花冰箱），二没有现代设备，洗衣机不生产了，冰箱还处于起步期，没有开始大规模生产，厂子里的很多人每天无事可干，有的干脆溜达到旁边的火葬场去看火化。（见The Haier Way, Jeannie Jinsheng Yi / Shawn Xian Ye, Homa & Sekey Books）
当时正是改革开放初期引进国外技术的热门期。有关部门为了挽救这个厂，于1984年6-7月组织了一批人到联邦德国和意大利去考察，看中了联邦德国的利勃海尔冰箱技术和设备。8月，张瑞敏作为青岛家电公司专管技改的领导，与德方签订了引进技术设备协议。
但是当他志满意得地回国的时候，却发现他签订的协议基本上等同于一纸空文。
引进利勃海尔的生产线需要投入1000多万，除去政府扶持以外，厂里还需要向银行贷款900多万，而当时厂里根本就没有任何还款能力，不仅连工人的工资都发不出来，甚至还欠了147万的外债。
张瑞敏从德国回来的时候，工厂的厂长正在要求调离，这位厂长已经是当年该厂的第三任厂长，前两任觉得这个厂就是一个巨坑，都是待了没两个月就逃离走了。第三任厂长也要求上级部门赶紧找人来替换他，并说“如果到什么时间不找人来代替，出了问题他不负责。”（见《张瑞敏：我一直都自以为非》张瑞敏口述，房煜 邓攀采访整理，《中国企业家》杂志2014第9期）
张瑞敏其实只是作为上级公司领导来分管电冰箱这个项目，是指导和帮忙的。事情做不成，他完全可以直接放弃。反正他的职位和待遇又不会受任何影响。
当时二轻局的领导也很着急，技改做不做得成另说，最紧迫的是这个厂子连厂长都找不到人来当了。当时局领导也找了好多人聊，根本就没人愿意接这个烂摊子。
最后还是张瑞敏说：我来吧。
由这一句话开始，日后一个必将流传史册的神话，写下了第一行字：
1984年12月26日，张瑞敏就任青岛电冰箱总厂厂长。
这一年，他35岁。
02
两年
张瑞敏到电冰箱厂的时候，其实并没有底气。
当时厂里的情形是怎样的呢？
厂子里只有一条土路，连水泥都没有，一下雨就变成泥塘，鞋子如果不用绳子绑住，就会被吸在泥里拔不出来；
厂房已经破破烂烂，门窗都已经破旧不堪，青岛冬天冷，工人们干脆把窗框和门板都拆下来，就地烤火取暖；
进入厂房，只闻到一股股骚臭味，因为很多人懒得跑到外面去上厕所，干脆就在厂房里就地解决……
一个摊子已经烂成这样，谁能拾弄起来呢？
除非是神。
张瑞敏也曾纠结、犹豫许久，他和老婆说道：你要做好思想准备，在那里如果干不好，我也回不了公司了。
他到厂里后，拍了很多照片和视频。并不是为了记录自己将如何改天换地，只不过是想着：如果哪天我失败了，我要让别人看到，这里确实是底子太差了，谁来都不行。（见《张瑞敏回顾二十年》，张忠，载《中国乡镇企业》，1999年第2期）
但他还是来了。
张瑞敏首先干了三件事情。
第一件，整顿纪律。
冰箱厂原本就有各种规章制度，但是都已经形同虚设。张瑞敏仿效刘邦尽废秦法，与关中百姓仅约法三章的做法，重新制定了十三条规定。我们且来看一看这十三条都是什么内容：
大家注意第10条，不准在车间里大小便。劳动纪律需要专门强调这一条的，可能绝无仅有。
规定是有了。但在那个年代的中国，一家普通的集体单位面临的情况往往是：规定是一回事，执行是另一回事。
如果讲出来不做，还是等于没有。
甚至不如没有。
而张瑞敏的不同就在于，他敢于铁腕整顿，不讲情面，不怕得罪人。
公布规定后，大家也没当回事。第二天，就有人在工厂偷了一箱零部件。
这样的事情以前也发生过多次，但是大家都习以为常，也没人去追究。但这次，工人们发现情形变了：上午人违规，中午吃饭之前，处分通告就贴出来了，而且处罚非常严重，用张瑞敏后来的话说，虽然我没法砸掉你的铁饭碗，但是起码可以把它砸烂一点。
这一下，就把所有人镇住了。
后来，张瑞敏干脆在工厂大门写恩格斯的一句话：
所有进厂者放弃一切自治。
第二件，排除万难去争取胜利。
当时青岛的起步已经太晚了。国家早已确定好了40家冰箱定点生产厂家，向国外引进技术的大门几乎已经快关闭了。而引进生产线、贷款、换外汇等，都需要各个部门的批准，要走很长、很复杂的流程。
很多人都劝张瑞敏放弃算了，说来不及了。但是张瑞敏就是不信邪，还是一趟趟往北京跑。
当时订火车票很难，而跑批文要盖章的事，却往往很急，根本没时间提前订票。张瑞敏常常只能匆匆跑到车站，买一张站台票混上车再补票，常常是一路从青岛站到北京。后来有经验了，出门会带上小马扎，挤坐在过道里。
更难的是如何从各个机关单位拿到批文、盖到章。那年头，去部委机关办事，是出了名的门难进、脸难看、事难办。但张瑞敏一遍一遍地跑、一遍一遍地磨、一遍一遍地拍胸脯，最终一个一个地啃下来。
有一次，北京天降大雪，张瑞敏率队在某部跑外汇批文的时候，办事的人很不耐烦，让他们在外面等。于是，张瑞敏一行就在外面雪地里站着一直等。
几个小时以后，那个办事员偶然抬头往窗外一看，看到张瑞敏还站在雪里，头上身上都落满了雪。这人一方面深受感动，另一方面也觉得不好意思，当即就把字给签了。
就这样，张瑞敏硬是抢在引进的大门最后关闭之前，把西德企业“利勃海尔”的冰箱技术和设备给引进来了。青岛电冰箱总厂是全国引进冰箱项目的最后一个定点单位。
从1985年5月开始，来自利勃海尔的组件和设备，就陆续往青岛运了。先是运了5万台冰箱的零部件，在青岛组装、出售。年底 ，15条生产线的终于到厂，立马开始组装，1986年下半年正式投入生产。
第三件，为工人谋福利。
张瑞敏刚接手的时候，厂里根本就没有钱给工人发工资。设备还没进来，靠生产也暂时指望不上；找上级部门，即便可以解决一次两次，但是总不能一直找。所以只能自己想办法。
他到工厂旁边的生产队去借钱。山东人豪爽好客，扶危济困不在话下，但有个前提，你得先让人能把你当朋友。而在山东，想让人把你当朋友，最快的方式就是喝。
生产队的人对张瑞敏说：借钱没问题，看你多能喝，一杯酒一万——据何加盐在青岛亲眼所见，如果是这样的场合，那一杯，绝不会是茅台杯，而一定是啤酒杯。
就这样，张瑞敏用自己的胃为代价，换来了几万元的救命钱。那个年代，几万元就已经非常多了，起码厂里可以正常发工资了，甚至还能给表现好的工人发个5元、10元的奖金。工人的生产积极性，一下子就提高起来。
另外，张瑞敏认为，以前工人之所以在车间大小便，固然是人员素质的问题，但也是工厂设施不合理的问题。因为原来建的厕所离车间太远，才导致工人尤其是夜班工人不愿意跑外面去上。后来修建新厂房的时候，张瑞敏要求厕所要多，澡堂要大，一定要弄得干干净净。
就这样三管齐下，青岛电冰箱总厂很快就起死回生。1985年，当年引进，当年投产，当年盈利，创下了改革开放以来的一个奇迹。
1985年，该厂生产了12224台电冰箱，总产值1344.7万元，实现利润总额107.3万元。
1986年，总产值7648万元，实现利税1083万元。
此时离青岛电冰箱总厂负债累累，发不出工资，几乎破产，仅仅过去了两年。
03
铁锤
80年代中期，对制造企业而言，是一个黄金时代。
中国人民开始品尝到改革开放的甜头，生活水平正在逐渐提高，越来越多的人抢着把各种产品从百货公司往家里搬。社会经济面临的主要矛盾是人们的需求空前高涨，但国家的生产能力却十分不足。
可以说，任何家用电器，只要有本事生产出来，就没有卖不掉的。甚至老百姓还要凭票抢购，才能买得到。
所以，1985年下半年，当利勃海尔冰箱开始从青岛电冰箱总厂的车间一台一台出来时，所有人都知道，这个厂活了。不仅活了，而且还将活得无比滋润。
那条生产线，简直不能叫生产线，应该叫“印钞机”才对。生产出来的冰箱，每台卖一千多，一出来就被疯抢，简直就和印钱差不多。
当时业内有句话：用纸糊一个冰箱都能卖掉。何况当时的利勃海尔是整个亚洲第一批“四星”冰箱，以前的都是二星和三星的。
但是，有一天，张瑞敏的一个朋友想要买一台冰箱，选来选去，不是这有问题就是那有问题，挑了很久，才勉强拉走一台。
张瑞敏大为光火，就组织人一台一台去检查厂里已经生产出来的冰箱有什么质量问题。
一查之下，发现400多台已下线的冰箱，竟然有76台有各种各样的毛病。
按照当时的规定，产品有合格品、二等品、等外品的区分，有问题的冰箱可以作为等外品，价格低一点卖掉。毕竟当时是商品紧缺时代，对顾客来说，质量差一点也比没有好，只要能用就行。
但张瑞敏决定改变这种现象。他认为，如果等外品可以卖掉，那么工人就不会重视质量。今天有76台问题冰箱，明天就会有760台。
他让人把76台问题冰箱都贴上字条，上面写着这台冰箱有什么问题，是谁的责任。如果找不到责任人的，就把班组负责人的名字写上。然后把问题冰箱拉到一起，把工人叫到一起，下达了一个命令：
是谁造成的问题，谁就亲手把这个冰箱砸了。
工人们都惊呆了。
当时，这些冰箱即便是等外品，也能卖800多一台。76台冰箱，可以够全厂所有人发3个月的工资——仅仅几个月前，张瑞敏为了给工人发工资，都还要用命去拼酒呢。
工人们哭着求张瑞敏，别砸了，别砸了。我要。我自己出钱买回家。
但是张瑞敏铁青着脸，不为所动，非砸不可。
最后，工人们一个个流着眼泪，把自己亲手造出来的冰箱砸碎了。
这是中国现代工业发展史上最经典的镜头之一。日后，那把砸冰箱的大锤，将被中国国家博物馆作为国家文物，永久收藏，文物编号为：国博收藏092号。
青岛电冰箱总厂出产的冰箱，从此质量上了一个台阶。
1988年，琴岛-利勃海尔获得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌；1990年获得了中国冰箱行业第一枚国家质量管理奖金马奖；1991年入选首届“中国十大驰名商标”。
1991年12月，青岛电冰箱总厂与青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂合并，组成琴岛海尔集团公司，1993年更名为海尔集团。
此后，海尔这个名字逐渐响彻中国，最后响彻全球。
04
进军
张瑞敏出生的青岛，有一段特殊的历史：它曾经被德国侵占过。侵略者给城市带来了灾难和耻辱，但也留下了与众不同的城市规划、建筑，以及啤酒。
由于这种历史纠葛，这个城市及城市的人民，对于德国有一种复杂的心情。德国有值得我们学习的地方，但是也有留下的耻辱有待洗刷。当然，这个洗刷，不再是战争的报复，而是在其他方面战胜他们。
张瑞敏在德国，就经历过很复杂的心路历程。
去和利勃海尔谈判及签约时，恰逢德国一个节日，有人放起了烟花。德方陪同人员说，这些烟花都是来自中国，虽然中国工业落后，但是你们四大发明非常棒。
德国人的本意本来是想赞誉，但是张瑞敏听在心里却不是滋味。他暗下决心，“难道我们只能躺在祖先的四大发明上吗?中国一定要有属于自己的世界名牌！”
在谈判的时候，张瑞敏几次试图压价，但德国人丝毫不让。并说：那你们不要买，我们日尔曼民族不干就算了，要干就是世界第一。（见《张瑞敏的内部培训》，张瑞敏，青岛日报2015-11-27）
生产线引进来后，张瑞敏专门召开了全厂的生产动员大会，并且给大家设立了一个目标：“要么不干，要干就要争第一！”
这个第一，不是中国第一，而是世界第一。
要知道，当时中国经济发展水平和生产能力与世界发达国家有天壤之别，大多数国人对外国要么羡慕有加，要么盲目崇拜，连平等相看的都很少，更别提在工业生产上战胜对方，成为世界第一了。
1990年，海尔试图向德国出口8000台冰箱。但德国海关和商品检测部门出于对中国产品的天然不信任，并不放行。后来海尔请了德国专家，把海尔的冰箱和德国市场上最好的冰箱放在一起，全部撕去标签，进行盲评。结果，海尔在所有产品中得分最高，一下子征服了认真的德国人。
当年，海尔向德国出口了两万台冰箱，并且价格比德国本土冰箱卖得还贵。
1997年，在德国科隆举行的世界家电博览会上，海尔向12位德国经销商发放了“海尔产品专营证书”。此类证书从来都是外国厂商发给中国经销商，由中国工业企业发给外国经销商的，这是第一次。
当时的合影照片，是海尔的人在前面坐一排，经销商拿着证书在他们后面站一排。后来，一位中央领导后来看到这张照片，意味深长地说了一句：中国人坐着，才是真的站起来了。
拿下德国市场后，1998年，海尔又向美国进军了。这个进军，不是卖产品到美国，而是直接到美国去建厂。
当时中外合作通行的做法是：外国出资金和技术，中国出厂房和人力。中国生产出来的产品，如果要卖到国外，只能是帮助别人代工，贴别人的牌子。这样也能赚很多钱，为国家创汇。
但张瑞敏有一个完全不同的目标，他说：我要创牌，不要创汇。
所以海尔的进军美国，不仅仅是以“海尔”产品，而不是代工的方式卖到美国，而是直接把厂子建到美国去！也就是说，我们出资金和技术，美国出厂房和人力。
对中国制造业企业而言，这是一次开天辟地的尝试。此前没有人成功过，也没有人认为张瑞敏能成功。消息传开后，社会上一片反对之声。有一篇流传很广的文章，很能代表当时的主要看法。该文写道：
任何一项异地、异国投资，首先应该考虑的是自己与对方的比较优势。美国的优势在于科学与技术的领先（是否包括制冷技术？）。在全世界50项高科技领域里，美国有40项以上处于世界遥遥领先地位。它的劣势在于市场饱和、人力成本高昂。中国的优势在广阔的市场与低廉的人力成本。今天，海尔所做的这件事无异于舍己之优就彼之劣，以己之短击敌之长，诚所谓扬短失长，优势何在？（见《提醒张瑞敏》，李亚平，《中国企业家》杂志，1999年7月）
平心而论，这种想法在当时并不算错，其甚至属于中国乃至世界人看法的主流。
但是，世界发展的道理是：悲观者往往正确，但乐观者往往成功。
面对种种质疑，张瑞敏丝毫不为所动。他说，我们研究过，按规律而言，到国外设厂起码要赔8年，才有可能转为盈利。那我们就准备亏8年。
但更难抵御的反而不是失败的风险，而是巨大的诱惑。当时美国的经销商和张瑞敏说，你何必自己建厂呢？就直接在中国生产，拿到美国来，打我们的牌子，我帮你卖得更贵，卖得更多，让你收入更高。
张瑞敏说：如果我为了这点小利的话，我永远不会在全世界有自己的品牌。（见《张瑞敏：我阅读是实用主义》，刘玉海 文钊，经济观察报，2017年4月）。
后来，张瑞敏和海尔咬着牙坚持，整整亏了10年。压力最大的那一年，由于海外项目的拖累，整个集团利润率降到了1.2%，几乎到了亏损边缘。
但10年后，海尔成为了全球白色家电第一品牌。
05
觅道
1995年，海尔提出一个目标：要成为世界500强。
当时，海尔的主营业务收入为15亿人民币，创下了新的记录。但是换算成美元，只有1.81亿，离世界500强的最后一名道康宁公司（Dow Corning）的22亿美元，还有12倍多的差距。
这个数据可能大家没有概念。你可以换算成工资来对比一下：假设你进入一家互联网公司，一个月赚1.8万，公司P8以上的大佬，最低的每个月都能赚22万，然后你说，你的工资要超过他，是不是瞬间就感觉很令人绝望？
但是张瑞敏就敢提。因为他已经建立了足够的自信。
他的自信，来源于公司过去多年的高速增长。而这些高速增长，来源于他找到了一套行之有效的方法。
如果我们说，马云以其眼光抓住了中国电子商务时代而创造了阿里巴巴神话，马化腾以其产品能力打造了社交软件之王QQ和微信而创造了腾讯神话，李彦宏以其搜索技术和竞价排名商业模式而（一度）创造了百度神话，那么张瑞敏，究竟是凭什么而创造海尔神话的呢？
想来想去，我只能得出一个结论：张瑞敏是凭借其管理能力而创造海尔神话的。
与互联网时代的风口论不同，对传统制造企业而言，想要持续爆发性增长，要么是发明了一种或多种很多人需要的重要产品，如爱迪生；要么能把某种大众消费品的生产成本大幅降低，如福特；要么依靠超强的营销维持产品的高销量和高利润，如宝洁。
如果做不到以上这些，那么就只能依靠管理能力，把工人的创造性和潜力发挥到最大，把产品品质做到最佳，把生产成本压倒最低。如日本的丰田。
在张瑞敏接手青岛电冰箱总厂的时候，做冰箱的中国公司有很多，甚至国家定点扶持的企业就有40家，做其他电器的更是不计其数，更何况全世界还有美国、德国、日本等全球知名品牌在虎视眈眈。
但后来为什么是海尔跑出来了，做到了全球第一？
我认为，张瑞敏38年的管理之道，可以一言以蔽之，就是激发“自驱力”。
在其事业的前半段，也就是1984-2005年，他的管理关键词，可以归结为“梦想”“责任”“习惯”；后半段，也就是2006年至今，除了上面的三个词以外，再加一个“自主”。
讲几个例子：
1985年，张瑞敏带了20名员工去德国利勃海尔公司培训，当时与他们培训班同时去的，还有全国其他两个地方的兄弟单位。
当时出国一趟不容易，所以大家出去之后，都会花很多时间去游玩、购物。只有海尔的人，认认真真学习，每天学到12点甚至凌晨2点，连周六日都不放过。德国的专家不禁感叹，青岛来的人，和其他地方的人就是不一样。
学成归国，造出冰箱后，又要去跑销路。当时，为了冰箱能打进北京西单商场，张瑞敏带队一趟一趟去公关。西单商场的采购负责人原本根本看不上这个来自青岛的小厂产品，但经不住张瑞敏的软磨硬泡，终于答应去看一趟。
到了张瑞敏等人住的宾馆，他看到的是十几个人住在最便宜的房间里，上厕所都要打着伞去，因为楼上卫生间漏水。但这十几个人众星捧月地围着中间的一台冰箱，眼睛里放着光芒。
这个负责人当场就决定进海尔的冰箱，因为他看到了这些人身体体现出一种不一样的精神。这样的人做出来的产品，肯定差不了。
类似情况还有好几次。有外商来中国考察投资合作事宜，全中国跑了一圈，最后选中海尔。原因很简单，他偷偷摸了海尔工厂里摆的备用模具，发现上面没有一点灰。
还有一次，在广东，一位海尔员工在给客户送货时，半路车坏了，离客户家还有两公里，当时正值夏季中午，没有其他车经过，所以也搭不到车。最后，这位员工冒着38度的高温，背着75公斤重的洗衣机，步行了两公里，把洗衣机及时送到客户家。他身上因此而勒出了深深的痕迹，过了一个月才消掉。
为什么这些普通员工，学习那么自觉，工作那么细心，服务那么拼命？
就是因为张瑞敏不断地给他们灌输梦想，激发责任感，培养习惯。
在梦想层面，张瑞敏不断地告诉员工，我们要做第一，我们要成为世界五百强，我们要为中国创名牌，我们要打响“中国造”，我们要到发达国家去和最优秀的棋手下棋。
他从来都不因为现实条件的不足而限制了自己的想象力。在欠债147万，发不出工资的时候，就敢引进投资一千多万的大项目；在刚开始生产的时候，就敢说要做就做第一；在连500强最后一名的风都摸不着的时候，就说要进入500强；在全世界都不认可中国品牌的时候，就敢打出“海尔·中国造”……
而且更厉害的是，他不仅把这当成自己的梦想，更有本事把他灌输到员工的脑海中，成为全公司大多数人的梦想。
在责任层面，除了砸掉76台问题冰箱这个最经典的例子外，张瑞敏还做了很多其他事情。
例如，为了鼓励员工的微创新，他会用做出了创新的员工的名字来命名那些创新的东西，所以海尔会有“晓玲扳手”、“方燕镜子”、“秀凤卡座”等发明。
张瑞敏的得力副手杨绵绵，也是贯彻他这个理念的忠实拥趸。在一次例行检查中，她发现某个冰箱里残留着一根头发。当即全厂停产整顿，并把所有已经装箱待出库的冰箱全部拦下，拆开重新检查，完全没问题才放行。
在习惯层面，张瑞敏有一个最出名的管理方法，就是“日事日毕，日清日高”，大概意思就是今天的事情今天一定要做完，今天的工作一定要比昨天做得更好，明天的目标一定要比今天更高。
我认为，任何一个人能够做到这三点，那未来的成就一定了不起。如果一家企业都能做到这三点，那这家企业一定会发展成一家伟大的企业。
问题就在于，某一天做到这样的事情虽然不难，但要一直坚持下去，就特别难。所以张瑞敏的一个理念就是：“把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。”
以上一整套的文化和做法，被张瑞敏总结为OEC管理法，不仅帮助海尔本身获得了巨大成功，还屡次帮助一些濒临倒闭的企业起死回生。
在90年代，很多地方的国企或集体企业因管理不善而濒临倒闭。海尔接连收购了18家企业。
企业并购一向是个大难题，成功的不多。但海尔的18次收购，都大获成功。
令人称奇的是，海尔收购了这些企业，并不投入资金，也不投入设备，每次就是派几个人，把海尔的OEC管理法复制过去，然后就让对方扭亏为盈，重获生机，堪称神迹。
海尔的这套做法，被称为“激活休克鱼”，在90年代就成为全世界管理学界和企业界研究的案例，多次登上哈佛商学院、沃顿商学院等全球知名商学院的讲台，并且得到全球最顶级的管理学者和企业家的认可。
但是张瑞敏并不满足，在2005年9月，他又提出了一个全新的企业运作模式，起名叫“人单合一”。
所谓人单合一，“人”指员工，“单”指客户的需求，“合一”指把人和用户的需求紧密连接在一起。
张瑞敏希望通过这种模式，能打破传统企业从上到下、一级指挥一级的“金字塔模式”或科层制，而形成一种全新的“网络化”运作模式。在这种模式下，每个人自己去发现市场需求，自己去找客户，去抢单满足客户需求，从而获得利润。
为了实践这种模式，张瑞敏把海尔原来的组织架构全部打散，原来的高管和员工形成了一个个创业团队，变身为“平台主”“小微主”和“创客”，哪怕是财务、行政等后勤部门，都要自己去“找单”，自己去创造自己的利润；海尔则从一个生产产品的公司，变成一个培养创客和服务创客的平台。
用张瑞敏的话说，“人人都是CEO”。
为了实践这一模式，2013年，海尔直接裁员1.6万人，占公司全员的18%，2014年又裁了1万人。但是按海尔的说法，这些人不是被裁，而是要转换身份，要么成为海尔内部的创业者，要么就不适合创业而走人。
从2006年以来，可以说张瑞敏的大部分心思，都花在研究和实践人单合一上面。他认为，世界曾经产生过改变世界的两种最顶级的管理思想或模式，第一种是以福特为代表的流水线，第二种是由丰田创造的精益生产，而他现在在创造第三种模式：人单合一。
人单合一在海尔经过了十几年的发展发展，并且被张瑞敏应用到了日本和美国，获得了一定程度的成功。
海尔收购日本的三洋白电和美国的通用家电（GEA）后，如同此前在国内的并购一样，不注资、不带设备，甚至现在更进一步，连人都不派，直接就把人单合一模式给对方，要求全盘落实。
三洋白电和通用家电在被海尔收购之前，都是连年亏损，但是被海尔强行灌输了人单合一模式后，三洋用了8个月扭亏为赢，而通用家电更是当年就从原来连续十年负增长，变成增长6%，利润率从5%提高到22%，并购之后5年，GEA在还是那些人，还是那些设备的情况下，收入增长了将近一倍，利润增长了近两倍。
这些业绩，也使得人单合一成为全世界竞相研究的一个模式，让张瑞敏成为可以比肩松下幸之助、稻盛和夫、韦尔奇等世界著名企业家的“管理大师”，成为中国企业家向外输出管理思想和管理模式的第一人，甚至为英语贡献了一个叫做“Rendanheyi”的管理学新词。
但在国内，这套做法也引来了诸多争议，不仅外部看不明白，内部很多人也是无所适从。我们从网上能找到的关于“在海尔工作是什么体验”的回答里，占多数的是各种批评。
例如2019年的“海尔午睡事件”，由于海尔开除了4名中饭后午休的员工，一时引起网络群嘲，在996本来就引起痛恨的大环境下，海尔被有些人骂成“当代周扒皮”，甚至有一种极端的声音，把海尔称作“青岛市第二监狱”，以表达对其不满。
06
老兵
张瑞敏在本世纪初，曾经达到过名誉的顶峰。在中国，他的产品走进千家万户，他本人也几乎没有负面新闻，由于海尔在全球为中国以及中国品牌获得的荣誉，他几乎是民族英雄般的存在。
在当时人们的心中，他的地位和功绩，丝毫不亚于2004年左右的柳传志和2018年左右的任正非。甚至还有一部名为《首席执行官》的电影，专门来歌颂他。
但是后来，随着互联网的兴起，马云、李彦宏、马化腾等占据了舞台的中央；到移动互联网时代，更已经是雷军、王兴、张一鸣、黄峥等的天下。
传统制造业领域，除了董明珠以极其高调的姿态继续出现在大家面前之外，其他人基本上都隐藏在巨量的信息之下，很少能见到关于他们的新闻。
除了少数投资者、管理研究者、业内人士、财经媒体从业者以外，大众基本上已经不太关注张瑞敏和海尔。只是隐隐约约觉得，张瑞敏似乎落伍了，海尔似乎已经衰败了。
但事实真是如此吗？
从公司而言，海尔连续12年被评为世界家电第一品牌，连续三年在世界500强的排名攀升，目前位居第405名。
这个名次虽然并不靠前，但是要知道，进入500排名的“海尔智家”，只不过是海尔集团旗下的一个组成部分而已，除了海尔智家以外，海尔大家庭里面，还有海尔电器、海尔生物医疗、盈康生命、日日顺、雷神科技、青岛有屋等众多上市或准上市企业。
所以海尔不仅没有衰败，反而还在越变越强。
从个人而言，张瑞敏在国际上的名气可能比在国内大得多。全世界前10名的商学院都在研究他的思想和企业案例，世界最顶级的管理学思想者都对他赞誉有加，如迈克尔·波特称“张瑞敏是伟大的战略思想家”，加里·哈默认为“张瑞敏的思想是颠覆和超前的”。
中国知名财经媒体人秦朔认为，中国作为世界第二大经济体，在管理学上还没有几个企业家对世界产生过重大影响，只有张瑞敏的人单合一，真正产生了世界级的管理上的影响。
秦朔介绍道，他曾经参加过一些国际上的讨论，那些世界级的管理学家，如加里·哈默，在听到张瑞敏在中国被质疑时，觉得很愤怒，他们不能理解，你们（中国人）身边有这么一个宝贝，为什么你们还要质疑？（见《海尔集团张瑞敏破茧重生》，深圳卫视《创新者》第2集，主持人 陈姝婷）
我认为，张瑞敏的追求，早已经超越了制造一个好产品，或者打造一家好公司，而是已经进入到“求道”的层面。
他求的是“管理之道”。
甚至可以说，张瑞敏是为道而生，而不是为海尔而生。海尔只是他实践道的一个平台；海尔的成功，只是他的道用于实践产生的一个结果。
张瑞敏说，福特模式下的人是“经济人”，丰田模式下的人是“社会人”，而人单合一模式下的人，是“自主人”。
自信分析，我们会发现，张瑞敏所总结的三类模式下的三类人，恰好暗含了人需要处理的三种关系：人与物的关系，人与人的关系，人与自我的关系。
这在哲学上，倒确实是不同层次的递进。不知道张瑞敏有没有想到这一点。
目前，张瑞敏已经73岁，他依然走在求道的路上。他的道在海尔及其收购的企业取得了成功，但能否长久成功，还有待进一步的观察。
而张瑞敏的梦想，远远不止于此，他不仅希望人单合一在海尔成功，更是希望能让这种模式普适化，成为全世界企业都可以用的东西。
中国古人讲究“三不朽”，如果我们认为“三不朽”不仅仅局限于政治、军事、文化等领域，而是可以拓展到商业领域的话，那么，张瑞敏的追求，早已超越了海尔这么一家企业的立功，而是要进入到要立德、立言的更高层次了。
这个理想，大则大已，他能实现吗？
我不知道。
但是我知道他曾经在多个场合引用过的一句话：“老兵永不死,只是淡出舞台”（Old soldier never die，they just fade away，出自美国歌曲，因曾被麦克阿瑟引用而知名）。
作为一个73岁的老人，张瑞敏早晚会淡出舞台。
但是作为企业管理的一名老兵，他将永远不死。
主要参考资料：
【1】海尔是海：张瑞敏随笔选录，张瑞敏，机械工业出版社，2015
【2】张瑞敏：我一直都自以为非，张瑞敏口述，房煜 邓攀采访整理，《中国企业家》杂志2014第9期
【3】张瑞敏的内部培训，张瑞敏，青岛日报，2015.11.27
【4】张瑞敏：我阅读是实用主义，刘玉海 文钊，经济观察报，2017年4月
【5】张瑞敏谈商录--中国第一CEO之终极管理哲学，哈尔滨出版社，2005
【6】改变世界-中国杰出企业家管理思想访谈录：张瑞敏，主持人秦朔，腾讯视频
【7】张瑞敏：企业重塑之求索，中央电视台财经频道财经人物周刊
【8】海尔集团张瑞敏 破茧重生，深圳卫视 创新者第2集，主持人 陈姝婷
【9】张瑞敏的海尔33年：心心不停，念念不住||改革开放四十年秦朔系列访谈录，秦朔，公众号“秦朔朋友圈”
【10】传奇张瑞敏的家族故事，綦孝东 焦红红，蓝色快报，2012
互动话题
张瑞敏今天卸任，
大家对张瑞敏还有什么印象呢？
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